数字化人才应该具备什么能力？
因此，在数字化时代的企业转型过程中，人才培养可能从两个维度来建立:横向对应企业数字化进程所需的能力，纵向对应企业数字化转型的逻辑。
至于横向维度，则偏向于具体岗位的“技能”。数字化是专业逻辑、科技解决方案、业务体验和产品特性的结合。以建筑工程信息化为例，它对应的是施工管理、项目管理等不同的系统，它所面对的场景可能从施工现场延伸到EPC总承包项目，所以所需要的行业专业知识体系是不同的，所有的行动都需要满足这个知识逻辑的要求，才能真正达到运营目标。以及相应的科技可行性方案，如果面对钢结构这样需要完整BIM模型数据体的平台，为了支持构件从工厂制造、运输仓储、现场组装、后期运维等全生命周期考虑，，需要在搭建平台时满足“云计算”对三维数据引擎等基础组件的适配要求，以支持更大的数据量。
具体场景和数字技术体系搭建完成后，对应的功能应用锚定在业务体验上。例如，在具体的操作场景中，“切割”功能允许操作者观察目标对象的内部，以便更好地了解结构特征。在建筑工程中，往往只需要XYZ三轴定向切割，而在工业机械业态场景中，则需要更多的自由角度切割，这意味着不同业务体验代表的应用功能需求不同；最后，在落地形式上，部分企业需求标准可以采用通用和公有云SaaS服务产品，而复杂的场景和更多的定制化需求则需要私有化解决方案的架构。
如前所述，从横向维度来看，无论数字化人才是在管理岗位还是基层高管岗位，综合考虑具体任务的完成效率、个人未来的发展潜力和公司整个团队的合作效率，优秀的数字化人才应该在其职业逻辑、相应的科技适应、业务体验需求和产品重点选择上有一定的特长，这样才能真正全面地理解问题，提供多角度、多层次的解决方案。
关于纵向维度，上述人才的“技能”侧重于团队和个人，但其服务从属于企业战略，因此企业明确数字化战略非常重要。数字化不是简单的操作系统，技术界面，控制室大屏幕显示。它应该真正服务于企业，打破其原有的无法处理的信息壁垒，真正为企业战略所确定的核心业务传递有效的信息，无论是现在还是未来，从而提升决策辅助、方案响应、监督过程和评估改进过程。
对于未来战略中的数字路线图，可以依次从核心业务、组织架构、技术选择、标准规范四个层面来考虑。如上所述，数字化不是为了“数字”而是为了“数字化”，而是为了企业的核心业务。这里的“核心”需要考虑现在和未来来判断企业的业务是否需要转型或坚持，这包括对市场方向和企业竞争壁垒的判断，需要高层决策明确考虑和确立；战略核心业务方向明确后，成功还是靠人，而人就是团队，团队包括决策高层、管理中层和执行基层。因此，在组织内部重复宣传、沟通和解释，统一所有价值观和发展目标，同时需要调整配套的薪酬体系和绩效考核，以适应未来战略核心目标的要求，是非常重要的。
有了明确的发展方向和相应的配套组织架构后，就可以选择和建立科技可行性方案，这也对应了以上横向维度中人才的“科技方案”部分。我们需要了解企业核心业务中的信息壁垒、痛点和需求，以确认产品的预算、结构、复杂度和能力余量，从而据此选择合适的开发团队和底层引擎厂商。最后，数字化虽然服务于企业业务和专业逻辑，但其本质仍然是科技基因，计算机需要统一的语言才能真正运行，而这又需要企业对自身的业务流程等方面进行标准化，从而形成统一的文件来加快不同部门之间的沟通，以符号化、符号化、代码组化的方式形成线上线下的统一流程，避免沟通中的歧义和误解。
如前所述，在横向和纵向两个方面，对于不同的中高层人才，可见其梯队的培养不仅需要从“横向”方面进行行业、科技、业务、产品的相应培养，更需要从企业环境方面打造更具成长性的平台。幸运的是，上述行动也与企业的改革和升级有关，因此行动的实施也将提高企业发展的综合方面。