关闭300家门店，海底捞承认战略失误。
海底捞正在吞下自己的苦果。
165438+10月5日，海底捞发布公告称，决定在65438+2月31日之前，逐步关闭300家客流量相对较低、经营业绩不理想的海底捞门店。
同时，海底捞还发布了“啄木鸟”计划，旨在整改经营业绩不佳的门店。
这是海底捞上市以来第一次开启如此大规模的关店潮。根据海底捞此前的财报，截至2021年6月30日，海底捞拥有1597家全球门店。以此计算，关店数量约占其总门店数的18.8%。
海底捞通过官方微博发出《致关心海底捞的朋友们》一封信，说明了公司部分门店业绩未达预期的主要原因。
包括一些新开门店的选址不合理，内部组织架构的变化，让各级管理者“看不懂，累坏了”，优秀店长数量不足，过度相信“利益挂钩”的KPI指标，企业文化建设不足等，都成为海底捞需要放缓脚步的原因。
但是，关300家店能解决这些问题吗？
海底捞的“啄木鸟”计划
财报显示，仅2019年，海底捞就新开餐厅308家，门店总数768家，周转率稳定在每天4.8次。到2021，海底捞门店达到1597家，布局逐渐从一线城市向二、三线及以下城市转移，但周转率已经下降到每天3次。
面对不断下滑的成交率，海底捞选择关闭部分门店。
在关闭标准上，海底捞表示会综合考虑门店所在的外部商圈成熟度、客流量、门店周边密度、单店财务指标等因素。“平均周转率没有达到4次/天，原则上不会大规模新开分店。”
在收缩门店的同时，海底捞还将进行一系列内部结构调整。包括加强部分职能部门和恢复区域管理体制，加强内部管理和考核机制。
海底捞将这一断臂求生之举称为“啄木鸟计划”。“啄木鸟的特长是善于发现树皮下的害虫，而且顽强。海底捞相关负责人在谈到这个计划时这样说道。
现在很多海底捞店早已失去了大排长龙的繁华景象。这一切可能都要归功于当初的扩张策略。
扩张战略失误吞下苦果。
2019疫情期间，餐饮行业集体不景气，很多小餐饮企业因为客流稀疏，食客锐减，无奈关店。即使他们在疫情的影响下比西贝更好，他们也有点不知所措，无能为力。
然而，餐饮行业的集体降温让海底捞看到了新的机会。2020年6月，张勇判断疫情将在3个月后结束，毅然决定开始逆势扩张。
公开资料显示，2019年和2020年，海底捞分别新开门店308家和544家，今年上半年新增门店299家。可以看出，在三年扩张计划中，2020年，公司开店节奏最快，同比增速达76.6%。
张勇指明方向后，海底捞的扩张如期进行，但逆势扩张的“恶果”很快显现。
根据公司2020年财报，海底捞的平均周转率从2019年的每天4.8次下降到2020年的每天3.5次。
周转率的大幅下降也开始造成公司在不增加利润的情况下增加收入。根据公司2020年财报，海底捞实现营收286亿元，同比增长7.8%；净利润3.09亿元，同比下滑86.8%。
扩张门店一直是海底捞长期保持业绩增长的法宝，也让他在资本市场备受推崇。公司股价于2021年2月65，438+06日创下每股85.754港元的历史新高，最高涨幅达65，438+087.9%。
在公司业绩变动之初，市场将所有问题归结为“受疫情影响”，以为只要给公司一定的时间，疫情的影响最终会消散，公司业绩会重回上升通道。
但是时间已经进入2021，虽然疫情的严重程度已经逐渐缓解，但是公司的业绩仍然非常疲软，甚至出现了进一步恶化的情况。
2021，H1，公司核心数据换手率进一步下降。公司财报数据显示，2021H1公司整体离职率为3.0，其中一线/二线/三线及以下/海外城市离职率为3.0/3.1/2.9/2.2，分别持平/下降11%。
毕竟换手率下降影响了利润端的表现。公司财报显示，2021上半年，海底捞同店销售额为8.48万元，单店净利润仅为5.92万元，净利率为0.48%。同期分别为20143700元和65433。
对此，公司董事长张勇在半年业绩交流会上坦言错误，并表示，“我判断疫情会在9月份结束，但截至今天，我们在台湾省和新加坡的门店仍因疫情无法开业。
我误判了趋势。去年6月，我制定了进一步的计划来扩大商店。现在我是真的瞎了，自信了。当我意识到问题的时候，已经是65438+今年10月，等我反应过来的时候，已经是3月了。"
承认错误，你会得到市值的断崖式下跌。自17年2月以来，公司股价累计跌幅超过75.79%，较年内峰值缩水近3500亿港元。
海底捞海关店背后的“隐情”
事实上，海底捞发展困难的背后，未必完全是张勇所说的“误判疫情，公司受疫情影响较大”。后来者的追赶和公司营销模式的逐渐脱节造成了今天的景象。
众所周知，国内火锅市场是一个充满机遇和挑战的市场。巨大的行业空间、众多的市场主体、激烈的行业竞争，都成为国内火锅市场的标签之一。
早年，海底捞依靠其独特的“标准化”优质服务，在deus ex的激烈竞争中生存下来。
公开数据显示，2015年，海底捞的门店数量只有100多家，比现在的1597增长了10多倍。
极致的服务体验背后，体现的是其深厚的管理智慧。食材质量是优秀餐饮企业的基础，管理能力是优秀餐饮企业脱颖而出的催化剂。良好的食材品质基础和优秀的管理能力，赋予海底捞极致的服务体验，构筑其品牌护城河。
只是这两年“服务好”这个标签有点尴尬，很多消费者对公司的服务有很多抱怨。在微博的一项调查中，49.5%的参与者认为海底捞服务过度，只有11%的网友选择了“我喜欢这种热情”。事实上，一些业内人士已经表明，经过培训的服务和行动更多的是为了提高消费者的流失率。
此外，公司的“好服务”模式难以在短时间内复制，公司服务人员储备跟不上公司扩张需求，导致公司离职率下降。
此前有媒体报道称，由于缺乏实践经验，新人无法适应海底捞的工作强度，导致新员工离职率上升。再加上中层干部严重缺乏，海底捞出现了人员严重不足的情况，直接造成了新店的节节攀升。爬坡期的延长拖累了生意。
事实上，海底捞目前面临的不仅是“内忧”，还有数不清的“外患”。超过140家公司正在7000亿火锅赛道上市的路上。
今年以来，除了众所周知的捞王，周哥、巴努等数家川味火锅店连锁品牌相继获得数亿元投融资；此外还有火锅外卖零售品牌京派鲜卤，以及专营火锅底料的朝天门码头。其背后的机构阵容豪华，包括IDG资本、嘉誉基金、天途投资、黑蚂蚁资本、番茄资本等专注消费的机构。
火锅是同质化行业，竞争严重。要想突破，就要有特色，这就使得各大火锅品牌纷纷挖掘细分赛道，力求在单点找到突破口。
以老王为例，公司以“火锅换汤”切入市场，主打花椒五花鸡，瞄准健康养生的新消费理念。打开各种评论软件，网友们的评论大多是“汤鲜舌尖滴”“煲仔饭YYDS”“每个月打卡喝汤”。更不用说主打卤味的仙鹤庄，以鸭血突破赛道的谭鸭血，以美蛙为手段的葛老观。
但是，如果海底捞连自己的地盘都保不住，未来想从这些后起之秀手中夺回份额就更难了。