中药企业供应链管理的现状及对策。奖励奖励积分
文章主题:供应链管理:中药企业采购流程，中药总公司企业数量市场竞争管理成本。文章内容:基于供应链管理的中药企业采购流程研究●张金龙杨玉静‘近年来，我国中药食品行业数量增长最多，市场竞争越来越激烈，使得医药行业坚持重视管理的每一个环节。时任铜川公司总裁的杰克·舒尔奇(Jack Shuerqi)说，在一个公司里，有两个部门采购和销售祖伊，可以产生黄牛收入，其他部门都要交管理费。这足以看出，山地采购是行业的一项重要工作。与西药相比，化学合成材料和中药材的数量相对较少，甘蔗的质量也比较均匀，价格变动也要频繁得多。如何保证企业能够采购到合适的药材，满足1领域的需求，非常重要。每个人都需要美丽。面对这种情况，企业必须通过不断的变化来快速适应小规模变化的需求。近年来兴起的供应链管理被公认为是解决领域变化与企业调整有机结合问题的较好理论。供应链理论是在现代技术和极其丰富的产品条件下发展起来的现代管理理念。在食品行业，会把牛生产流通过程中的采购部门、生产部门、仓储部门结合起来。销售部门被编织成链条。在外部，它将原材料供应商、养牛者、批发商、零售商和最终消费苔藓编织成一个树状链条。通过这种链状管理，实现各个环节的系统优化，在根据市场需求提供完整的产品组合的前提下，缩短从生产到消费的周期和供给场与需求场的距离，最终实现企业经营的最满意效益。通过coup企业的传统采购流程，建立科学的基廷供应链管理采购流程，可以有效分散风险，提升整个供应链的竞争力，实现企业和福建的双赢。先把传统的采购流程()和流程操作(见图1)存回采购部(1)，生产部把生产汁给采购部。42)采购部根据养牛生产计划，计划所需原料的品种。如果库存足够养牛生产，直接通知养牛生产，如果没有或者足够少的材料，就采购养牛生产。43)采购部与供应商多次沟通后，就价格、品质扫把、交货期等细节达成一致，准备订单，向供应商下单。(4)供应商根据订单组织人力采购药材，进行适当的挑选和添加，包装后交付给黄牛生产企业。(5)质检部将对到货材料进行检验。合格的物料被转移到仓库用于合格的货物。(6)合格中药材入库，形成库存，交生产部养牛，通知财务。(47)财务部付款给供应商，供应商收款。二、基于供应链管理的采购流程(见图2)及流程操作流程图自上而下，自巾而右操作:生产和食品行业各部门的顶工在庄边的虚线框内，供应商的顶工在右边的虚线框内。采购、库存、收购等信息由* * * .1共享。技术部会分别向牛生产部发放初始生产标准、原料标准、原料部门、成品检验标准，供应商此时也会通过采购部获取信息。2.销售部根据现场情况制定销售计划，并通知生产部。牛生产部拟定了牛果汁生产计划，并通知采购部根据生产计划与供应商签订长期合同。供应商将确保奶牛食品行业的正常生产，并根据市场价格和中草药采集情况做好供应准备。4.供应商选择——药品的年度样品送副生产企业质检部门检验。如果合格，供应商可以大量采购原材料:如果少，重新确定采购范围。有经验的供应商会一次两次通过样品。5.确认合格后，供应商可以确定采购的地域范围，以保证药材质量，并通过牛产瓶对同批次的1中药材进行检查，合格则入库，形成库存:不合格则及时处理，避免暗压。如果供应商是1，保证仓储业的生产。6.供应商根据养牛业的生产计划将中草药壳送到养牛生产车间。7.牛的生产是按照生产技术进行的。8 '质检部门对成品进行检验，合格后进入成品库。对不合格品进行分析并做出相应处理:如果是工艺问题，则调整工艺；如果是原材料问题，会根据情况和供应商协商。如果严重，可以终止协商，重新选择供应商。9财务部根据生产车间的通知办理相关手续并付款给供应商。三、比较优势中药企业传统的采购模式是在产地或药材市场通过招标或投标的方式选择供应商。价格低的时候会储存大量的原材料，一般是半年甚至一年，实行出货检查制度。合格风险完全由供应商承担，养牛生产企业难以保证合格原料的充足供应。如果供应商与医药企业之间实行供应链管理，双方形成合作伙伴关系，供应商可以根据医药行业的牛汁生产计划，在保证医药行业牛产量的基础上，自主确定采购的数量和时间，从而保证采购的低成本。同时，药企可以将部分药材的检验改为供应商收货后的检验。降低供应商可能买到不合格药材但发货后才发现的风险，避免供应商的损失，也防止因不合格供应商而停产的危险。同时可以将供应商的合格原料引入工厂进行生产，减少企业的库存。在保证科药业销量的前提下，供应商可以形成收购规模，扩大收购影响力。进而降低收购成本。医药企业也可以通过降低采购成本，获得市场竞争优势，扩大销售，进而增加原料采购，促进供应商发展，形成良性循环，实现供应与医药行业同步发展。第四，基于供应链管理的药材采购模式正在兴起。现代领域的竞争只是单个企业。是一个企业供应链和另一个行业供应链的竞争。供应链管理是企业管理模式适应新经济环境的产物，三是在实践中显示出山的强大生命力。根据国家美国食品药品监督管理局的要求，今后将逐步实现药材种植管理，并将指纹图谱引入药品质量控制。中药企业要想通过肝脏(药牛质量的最管理标准)，中药材必须来自牛鼎生产基地。金鼎监管牛的生产成本很高，单靠中药行业或供应商是不可能完成这项工作的。所以中草药食品行业只有建立养牛生产基地，通过合作与供应商建立紧密的伙伴关系，才能满足国家的要求。同时也可以采取非核心业务外包，包括中药材预处理甚至中药材初步提取，将原料的物流交给专业公司，减少企业采购药材的需求。
市场的多变性，竞争的残酷性，企业运营的艰难性，在座的各位领导的体会一定比我深刻得多。一个企业不一定要被别人整体吃掉才算灭绝。如果它的产品没有市场，它还是会死！我相信，经过20年的改革开放和市场经济的磨砺，我们已经能够更好地将产品、市场和企业的生存与发展联系起来。就国内市场而言，早期的竞争法是大鱼吃小鱼，靠实力。90年代初，随着竞争的进一步加剧，大企业可能设备陈旧、包袱沉重、制度僵化，产品在市场上的竞争力不如小企业，于是又出现了快鱼吃慢鱼的理论。这一次，在准备演讲之前，我突然突发奇想。狗尾巴继续说，聪明的鱼吃所有的鱼！ERP的中文翻译是企业资源规划。公司花了那么多钱、时间和精力去实施ERP，得到的是什么？其实就是一套理念，一套以企业系统最低成本、最高利润为目标，适应新经济运行特点的精简化管理思路。它能使企业警觉、周到、运转顺畅、决策科学。小时候上学，我们背着算盘算加减乘除。四五岁的时候，我还在学开正方体。现在的小学生不用那么辛苦，一个巴掌大小的计算器就全解决了。现在运营企业遇到的问题，要解决的问题，远比小学生的计算复杂。不再是简单的几台商务PC来承担，而是依赖于集成的商务解决方案。如果我们可以勉强把企业集成解决方案理解为一种智慧，那么这种智慧将是一种大智慧，有着深厚的积累，各个学科的相互融合，以及运营体系的智慧。中国ERP研究鼻祖陈启申老师对当前企业的竞争格局做出了精辟的判断。“它早已超越了企业、产品、产品，取而代之的是供应链之间的竞争。”这不是竞争范围的问题，而是竞争水平的问题。一个新产品开发出来很容易被模仿，但是谁听说过ERP被盗版，供应链被模仿？智慧加独特是竞争优势。
供应链这个词可能大家都不陌生，媒体和厂商都有很多介绍。今年年初，围绕企业信息化建设，首先要实施ERP(注:ERP的本质是供应链，也叫供应链。关于电子商务的争论很大，甚至有人提出用电子商务取代供应链。兰溪当时认为这是一场闹剧，是一种炒作，坚信实施供应链是企业提高竞争力最有效的手段！这场争论早已尘埃落定。没有主业或渠道支撑的COM公司纷纷倒下。连MRP和MRPII的鼻祖，电子商务的倡导者，国际信息领域的巨头IBM都转而支持客户管理和ERP了！法律就是法律。没有传统行业，电子商务就无法独立存在和发展。它没有基础！社会是一个生产、流通和消费的动态系统。没有生产谈生意毫无意义，谈电商更是虚无缥缈！企业作为社会发展的主要支撑，应该是最现实、最务实的。供应链应该提供的是将其发展建立在坚实可靠的基础上。
供应链的完整性
既然是链条，就不能分开。一旦分裂或扭曲，链条就失去了价值。就完整性而言，供应链至少应该包括客户管理、生产管理和采购管理，而且必须紧密结合。如果前台数据不能及时传输到后台或者后台信息不能被前台实时调用，是不可取的。供应链的完整性应从数量完整性和功能完整性两个方面来理解。目前，一些单位在进行现代企业制度改革时，过分依赖资本运作，未能分析企业整体资源的优劣，甚至有简化操作的倾向:总厂把分厂、分厂分成车间，独立经营，各自为政，或者顽固地把几个不相干的企业捏在一起，人为地割裂产业链。这是不可接受的，与供应链的理念相矛盾。接下来我想从西方管理思想的起源来介绍一下供应链，让它与我们企业的平时工作息息相关，通俗易懂。对准备实施供应链的企业是一个启发和促进，对不具备实施条件的单位领导也应该有启发。
众所周知，美国波士顿咨询公司(BCG)以提出企业总体战略的分析框架而闻名，而这个框架的核心就是投资组合模型。该模型将公司的业务组合分为两个方面:市场增长率和公司在市场中的相应份额。市场增长率是市场吸引力的代名词。目标市场的需求越大，市场增长率越高，企业获利的机会就越多。市场份额意味着公司在市场上的竞争力。美国战略规划研究所对数千家公司的市场份额的赚钱效应(PIMS)进行了研究。实证分析表明，市场份额对盈利能力有正向影响。根据波士顿组合模型(国内通常称为波士顿四象限法)，将公司现有产品，包括正在开发的产品，分为明星、牛、问号、狗四类，进而提出生命周期的概念，有助于我们识别单个产品的市场机会。BCG模型阐明了隐含在产品生命周期模型中的市场环境与市场竞争力之间的关系。BCG模型通过区分公司投资组合的优势和劣势，为公司业务是否应该剥离、保留或增加提供了指导，也为公司根据市场吸引力和竞争力开展战略活动指明了方向。
Ansoft模型在BCG模型的基础上，提出了两个可供选择的方向，即众所周知的产品市场模型。根据公司现有产品/市场和计划进入的产品/市场之间的关系，它描述了企业的四种可能的战略选择:
-市场渗透，公司在现有市场中增加其市场份额；
-市场扩张，公司向新的区域市场销售现有产品；
——产品扩张，公司将向现有市场销售新产品；
-多样化，公司向新市场销售新产品。
(注:这部分可以结合多维数据模型进行营销管理，这通常是我们企业管理的薄弱环节。)
一个产品一旦进入或准备进入市场，就要对其竞争力进行分析。我们介绍波特的五种竞争力模型，这些模型又依赖于安索夫的模型。波特从五个方面描述了公司环境的竞争结构:公司环境中存在的竞争；新竞争者的威胁；有关供应商的交易能力；公司产品买方的交易能力；以及替代品的威胁。分析这五个因素后，我们会发现，无论是在同一个行业内还是跨行业，它们的作用都是不平等的。实际上，买卖双方与企业之间是一种相互依存的关系，构成了战略利益。这是供应链的思想内涵，是制度设计的基础，也是总的出发点。对了，基于波特模型的SWOT分析方法也可以用来分析公司的战略态势和战略选择，从而在公司现有能力和市场竞争力的形成、维持和加强之间找到一个平衡点。
从市场上现有的产品来看，上述功能(产品生命周期管理、营销管理、SWOT分析)在供应链上已经实现。大家可以从一个侧面了解供应链体系的专业性、实力和细致性，也帮助我们回忆起前面提到的诚信理念。位于供应链中间的是传统的企业管理应用系统，即MRP和MRPII。MRP系统的出现是产品结构和关系数据库技术在时间坐标上突破的结果，而MRPII是技术集成和应用集成的结果。尤其是关系数据库的发明和完善，对信息技术的实际应用起到了决定性的作用。否则无法实现数据共享、数据集成和流程管理。
供应链的优化
供应链优化是系统本身及其实际应用的基本要求，包括流程设计、模型建立和具体优化方法三个方面。工艺设计是最基础、最重要、最难的部分。需要基于信息技术流程的专业积累和高度创新的经营理念，否则连需求分析都做不到。国内一些信息化企业在为客户实施供应链等应用产品时，总喜欢问用户的需求是什么。其实这样做是不合理的。如果用户能有这样专业水平的需求，他肯定不会要求你去实现。很多人，包括正在使用ERP相关系统的同志，都认为系统实施的效果是手工活动的计算机化，有些厂商推荐所谓的为用户量身定制的“定制系统”。这些不应该是问题的现象的存在，只能说明一件事。国内对该工艺的了解还很肤浅。最近注意到媒体、相关研讨会、IT圈的朋友都意识到了这个问题，这是个好现象。希望在座的各位从用户的角度和利益出发，积极关心、参与和推动这一进程。我们认为一个好的供应链产品的优势在于其科学的流程设计能够提高用户的管理和应用，一个好的实施者能够很好的理解和执行这一思想。从事ERP领域的人要注意，大型ERP系统大多来自美国，大大小小的厂商有100多家。有一个数据显示，第一个MRP版本出来后，不到一年时间，美国就有50多家相关厂商。另一个事实是，自从80年代初第一个MRP系统在中国大陆实施以来，一些制造商已经积极参与其中，从政府到企业都做出了巨大的努力。结果如何？时隔近二十年，不仅相关软件企业没有成长起来，咨询实施也没有形成强大的竞争力。相关媒体还叫嚣中国ERP投资88亿打水漂。如此强烈的反差是如何形成的？其中很重要的一点就是文化因素和中西观念的差异。福特在20世纪30年代开始大规模流水线生产汽车，采用工时计量和成本管理的运营模式，而我们是什么时候接触到流程管理的概念的？天各一方！所以中国土生土长的人，在工艺设计上是无法和西方人竞争的。搞市场经济，整合企业资源，提升竞争优势，就要从优化流程，改变传统观念，实施不折不扣的供应链做起！
如上所述，工艺设计需要专业的积累和创新意识，那么这种积累和意识体现在哪里呢？应该说主要体现在模型建立上，离开优化的模型工艺设计是没有意义的。一个技术和管理落后的企业，只要还活着，就会有自己的工艺和产品可以从线上下来。但是付出的代价和获得的收益却大相径庭。从这个角度来说，模型的建立和优化是整个供应链的灵魂！那么为什么要全面优化供应链呢？大家想想为什么要实行这么庞大的制度？正因为要考虑的复杂因素越来越多，仅仅依靠人脑，包括基于小系统的零散冗余信息，已经不足以应对日益复杂的企业运营和外部竞争环境。如果花大价钱的供应链系统也是漏洞，设计不合理，哪个企业会做相应的投资？！因此，供应链优化是其系统实用性的基本要求。那么供应链的优化包括什么呢？
精益生产和敏捷制造。精益生产是日本丰田汽车公司JIT(准时制生产)的延续。它是建立在相对固定的产、供、销紧密合作的关系基础上的，是供应链中最基础、最简单的设置。敏捷制造是企业根据市场需求个性化发展的趋势，为了更有效、更合理地利用外部资源而形成的一次性或短期供应链关系，将供应和合作组织作为虚拟企业的一部分。并行工程的思想通常用于敏捷制造中，以加快新产品的推出。
准时制生产(JIT)和全面质量管理(TQC)。JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。采用的方法是拉式作业，下道工序有需求才能按需求开工生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。TQC和JIT在管理思想上有着密切的联系，JIT实施的前提是同时实施TQC。TQC把下道工序当成上道工序的顾客，顾客满意才是真正的质量标准。这样产品的质量就和市场相关了，把验收后变成了事前和事中控制。通过技术手段最大限度降低不良品比例；同时，很重要的一点是，很多产品在供应链优化的基础上采用了过程控制技术。
约束理论(TOC)。优化必然会涉及到约束，约束是管理科学和运筹学中的边界条件。企业也是一样，会受到资金短缺、技术壁垒、市场准入等等的制约。ERP中的粗能力计划(RCCP)和能力计划(CRP)分别针对关键流程和物料层。新引入了ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING(APS)，使企业能够在资源允许的情况下，将计划和调度提升到全过程和作业现场管理。
其他人。其他主要包括上述流程中隐含的模型以及一些新开发的应用，如商业智能BI、知识管理KM等，此处不一一列举。
这里也简单说一下优化方法，主要有线性规划、非线性规划、整数规划和01规划，其中线性规划和非线性规划比较常见。作为一种工具，这些模型早已商业化，并被整合到供应链产品中。
最后，文章对美国供应链协会的供应链概念进行了解释:目前世界上广泛使用的一个术语，包括从供应商到客户的最终产品和服务的生产和交付所涉及的所有努力。供应链管理包括供应和需求的管理、原材料和备件的采购、制造和装配、物品的存储和库存查询、订单输入和管理、渠道分配和最终交付给用户。