疫情过后，如何提高组织免疫力？

在万科2019年度业绩会上，董事长郁亮提到了他对危机的看法:第一，要有勇气；第二，要有免疫力；第三是要有准备，机会会留给有准备的人。

2018，万科提出了“活”这个简单朴素的词，这永远是企业主的重要指导原则。

我在万科工作了10多年，深深感受到了和平年代万科的特质。我害怕，如履薄冰。我真的是带着使命感和危机感在驱动企业，这和华为的特点差不多，或者说

俞总提到，豁免权一方面是照顾好衣食父母的客户，其次是现金为王，手里有饭吃。这是业务发展的重要一点。同时我也看到企业免疫力的另一个表现在组织上。这是俞总对冠军型组织、向量型组织、韧性型组织的描述。

就像一个人，现在有一份工作，有一技之长，就能保证稳定的收入，但如果想未来有可持续的发展和收入，就需要保持身心健康和能力的不断发展。

回到今天的话题，关于组织免疫力，我们将从变革的三个维度来看如何维持组织的健康。

说到疫情对房地产行业的影响，我想每个人都有自己独特的看法。

这里我从组织的角度说说我看到的。

应该说，即使没有这次疫情，房地产企业的组织变革其实也在进行。疫情只是加速了一些行动的进程。

这次疫情让很多抵抗力低下的人受到了极大的伤害，付出了生命的代价。

一颗时代的尘埃，落在一个人的头上，就是一座山。任何一只黑天鹅或灰犀牛的出现，都可能让一笔看似不错的生意突然倒下。

过去几个月，已有100多家房地产企业宣布破产。在外部环境发生剧烈变化的情况下，这是普遍的行业现象。这是一个重新洗牌的季节。当然，

可以看到很多动作都是从线下搬到线上的，比如网上看房，网上办公，网上学习。

线上观看是一种方式，不能完全替代线下。买房是一个复杂的决策过程，决策因素复杂，参与决策的人多。所以网上销售主要是推广，维持曝光，进行客户引流和保温，对真正有效的交易和支付的支持是有限的。

钉钉、腾讯大会等广泛使用，各种在线培训层出不穷。同样，线上培训也不能完全取代线下培训。许多企业管理者希望进行一系列培训，并且还强调他们希望在线下而不是在线上进行。一方面，大家的习惯没变。另一方面，线下的投放可能会给对方更深的感受，甚至安全感。我觉得未来线上会有更多的优质课程，会和线下合作。

过去几年，房企纷纷反思自己的组织:比如花样年“回归地产”，施琅绿集团是施琅地产；远洋集团剥离养老和长租公寓，提出回归房地产主业；万科继续做:战略回顾、业务梳理、组织重构、人的匹配。

整合、并购，包括:金茂、复盛；阳光城和协信控股

结构调整的方面比较多，后面是总结。

人事变动:比如万科的大江大海行动。因为组织架构的调整自然带来了人员的重新配置。

其他还有职级调整，薪酬机制调整等等。

从组织和人才两个方面看趋势。

首先是房地产行业的行业属性，是制造业还是服务业，还是其他属性。

就像很多集团分子公司的总经理，很多年前从设计、工程过来，到营销、投资、人力资源等等，再到跨行业挖人才。要知道，关键岗位的人才布局不是为了现在，而是为了未来3-5年。

洗牌在这个时代已经不是一个新词了。每年房地产行业的排名都会有调整，有的上升，有的下降，有的微不足道。

组织变革是一个持续的过程。到了年底，我们可以拿出组织机构图，看看年初发生了什么变化。

在人才方面，看人的维度会更务实。房地产泡沫的背后，隐藏着的是人的泡沫。牛人很多，但也有很多员工配不上收入。

人才方面，为了提高组织效率，会有更严格的优化动作。同时，骨干和高潜力人员的招聘和培养仍然是刚需，对人才的要求更加复杂，就像万科提出的“大江大海行动”，不是从同行挖人，而是从乙方挖，对人才要求更高的学习敏锐性，需要面对更复杂的情况，岗位职责范围要灵活，便于拓宽工作面和就地培训。就像德鲁克关于用人的第二条原则:职位的要求要严格，覆盖面要广。

外部环境瞬息万变。如何面对未来？

分享一个我觉得有趣的小故事。这是管理学家明茨伯格讲的一个故事。

你觉得来这里怎么样？

蜜蜂常被用来形容辛苦，它们也有自己独特聪明的沟通方式；

和苍蝇，我们的第一反应是讨厌它们。说到无头苍蝇，我们认为它们没有大脑。

但是为什么我们讨厌的苍蝇会飞出瓶子，而我们崇拜的蜜蜂却不会？因为蜜蜂认为出口一定在最亮的地方，所以一直飞到瓶底，认为那是出口，符合它们的行动逻辑。因为他们聪明，坚持自己的路，正是这种行动逻辑导致了他们的失败。

苍蝇没有逻辑，只是飞来飞去，到处碰壁，误飞出瓶子。

在这里，我们不是指从苍蝇的错误中吸取教训，而是要看到它们。

所以这个时候我们特别需要找到自己的生存发展算法，能够让我们有效的进行组织变革，生存下来，得到更好的算法。

这里的问题是，你关于你企业的组织发展建设的算法是什么？

很多文章又在说组织变革。细看的话，主要说的是组织架构调整，伴随着一些人员的调配。这里需要澄清一个概念:

解释这个的目的，一方面是提醒大家，当我们为了适应环境而要进行组织变革的时候，不要认为组织结构的调整就叫变革，需要一系列有节奏的动作和配套的机制。

另一方面也提醒大家，在研究其他公司的组织变革措施时，不仅要看在架构和人员上做了哪些调整，更要从整体上从多个维度进行识别和对标。这个内容后面会提到万科的案例。

麦肯锡提到过这样一个公式:优秀的业绩=财务健康+组织健康。

作为企业，我们需要现金为王、余粮在手的财务健康，也需要保证组织的身体素质和身心健康。这两者结合在一起，实现了卓越的性能。

这张图是组织健康的六大要素。以上三个是转型因素。只要外部环境发生变化，就会触发这三种变化。下面三个是交易因素，随着上面三项的变化而变化。简单来说，如果真的想引起改变，首先要切入前三，而不是后三。

稍微应用一下，可以针对这个模型，看看现在很多管理措施是从哪个维度切入的，比如网上办公，* * *员工，降薪，裁员，人员调配，结构调整等等。

这六个维度构成了组织健康的指南针，可以帮助你诊断组织健康，规划和推动组织变革。

如何结合这个指南针进行所需组织的建设？如你所见，我提议三个改变，

分别是:从战略到组织结构设计的变革，文化的变革，领导力发展的变革。这些变化的结果实际上对应的是:战略落地、文化传承和组织能力发展。这也是CEO和HRD需要关注的三个方面。

第一个变化是关于从战略到组织设计的变化。

杰克·韦尔奇说过，如果外部的变化快于内部的变化，那么企业的死亡就不远了。组织变革中很重要的一个环节就是组织结构的调整。

此表来自互联网相关数据和公司公告。相信大家都在各种渠道看到过。但是，我想知道你是否已经清楚地探索和理解了这些调整背后的逻辑，并对它们的布局有自己独特的看法？

此页比较了业务布局、管控模式、总部区域和市公司职责。

其实在收集资料和对比的过程中，我再一次看到，看表面动作是没有实际意义的。记得经常有人让我介绍万科是如何做一个动作的，比如学校招聘，潜在人员培养，如何进行人才盘点。其实这些都是行为，不是真正的核心。

通过这张桌子，

所以在进行组织设计或者改革的时候，需要从几个方面来看:一是业务发展战略，二是组织战略，同时需要确定人才战略和文化战略。

从万科的组织调整来看，我觉得他们在组织架构的配套机制和联动上是完整的，不仅是架构调整，人员调配，合伙人机制深化，职级调整，薪酬调整，都是一整套完成的。

如你所见，组织架构的调整是一件牵一发而动全身的事情，所有的配套设施都必须跟上才能发挥作用。

关于组织结构变革的策略，每个公司都需要有自己的原则。万科倡导的原则是，规模越大，管理越简单。

就像俞总看的书，从门口的野蛮人到失控，再到规模化，这是一个反思和探索的过程。

《尺度》这本书的副标题是复杂世界的简单法则。解构万物生长逻辑，重塑认识世界的思维框架。

关于组织结构改革的行动，我认为有两个特点，即系统性和简洁性。

现在简单回顾一下，外部环境的变化带来了行业发展逻辑的变化，房地产公司排兵布阵的方式也发生了变化。

组织结构调整是组织变革中的重要行动之一，需要统筹考虑、有顺序、有节奏。

每个企业不同的战略意图和经营战略带来不同的组织战略。。

创建一个敏捷、创新和坚韧的组织。从责、权、能的角度如何设置？

所以我们都要造最适合自己的车。

现在我们来谈谈第二个变化:

哈佛教授研究了企业文化与长期绩效的关系，发现企业文化也是企业未来十年发展的关键因素。

如你所见，我们说一切都在变化，但它保持不变。在这个不断变化的时代，企业文化是我们不变的支柱。

在使命和愿景的驱动下，这是长期活动家的坚持。

所有这些行动都不是阿里的突发奇想，而是他们长期以来一直坚持的思想，以及由思想带来的行动。

回到万科的例子，你可以去看看，这些年来，万科的核心理念并没有太大的变化，反而变得更加专注，更加清晰。

在这里，我不用最新的资料，而是用多年前的核心文化来描述。目的是大家可以看到，核心的描述至今没有变化，是不变的锚。比如《商业伙伴》的节目中，价值观的描述之一就是人文精神和市场原则。这也是《万科周刊》创刊时的市场原则和人文关怀。

最新的描述可以在去年的报纸上找到。

根据广告，行动胜于行动。我相信行动是发自内心的。我们研究一个公司的行为，一定要知道背后的逻辑，要看到它的使命感。这是长期主义。

如果你想选择一个有前途的公司，或者选择一个合作伙伴，我建议你带着使命感和危机感去。

其次，有一个不变的锚。这是我们面对的重要人群。包括客户、员工和合作伙伴。他们都在乎自己的意义和经历。

从这样一个案例中，我们可以看到乐高在产品研发和销售的过程中，使用了基于社区的驱动。通过建立这样的社群，乐高公司、产品、粉丝、客户紧密结合在一起。

综上所述，乐高的使命没有改变，但依然激励和培养着未来的建设者；

给客户和粉丝带来的创意和快乐没有改变，我们还是要为他们创造意义和体验。

说到这里，可以看到我们对商业伙伴的定义已经扩大了，不仅是企业内部，与合作伙伴，还包括与客户和粉丝进行项目合作。

再回想一下俞总说的，要增强免疫力，首先要照顾好客户，就是自己的衣食父母。

关于文化还有一点。很多人都明白，组织文化需要与战略相匹配。但在现实环境中，矛盾很多，我也见过很多现象:公司低成本竞争，但内部开支失控；公司鼓励员工创造性思维，支持业务创新，但报告需要层层上报，或者两个品牌一个团队；公司要求以用户为中心工作，但是前后台严重分离，听不到枪声的人还是听不到。

这是一个矛盾。如图所示，一辆创新的高速列车正在高速公路上行驶，速度仍然有限。走老路去不了新地方。你想做的应该和你在传递的一致。

提高组织健康的最后一个层次的变革，就是讲领导力发展的变革。说白了就是讲如何开发人的能力，尤其是高层领导和组织的能力。

问一个问题，从组织的角度看，我们的核心竞争力是什么？这个问题的答案将决定我们在组织人才发展方面的行动。

这里有三点需要注意:

论个人领导和集体领导。

首先问你一个问题。一个企业就像一个人的身体，无论知识技能的发展，情绪管理，心理健康。这里有五个重要的身体健康要素。如果对健康重要，应该如何排序？

在科学训练方面，也就是从左到右这个顺序，我们会发现，越是高级的，就越少锻炼某个部位或者完成一个重复简单的训练。需要的是运动、饮食、休息、心态的综合管理。

这是中国女排夺冠后激动人心的时刻，也让我看到了从个人领导到集体领导发展的结果。

俞总提到要打造冠军型组织、矢量型组织、硬汉型组织。我关注的是俞总讲组织的时候，基本都是讲组织或者团队，很少讲个人。我的理解是，一方面，万科在个人培训方面非常成熟，也有系统的制度保障。更重要的是团队和组织。未来的商业经济学，不再是一个强调个人英雄的时代。

为什么不是高绩效组织，而是冠军组织？高绩效组织与冠军组织有很大不同。

如果我们想建立一个冠军组织，我们需要发展集体领导力，而不仅仅是个人发展。就像女排一样，我们不仅可以打造一个高绩效的团队，也可以打造一个惠及所有人，健康安全，有发展责任的团队。

从过去的冠军组织到现在的冠军组织，这是在看待组织的角度上的演变。

在这里，我只能说，这种领导力发展的视角真的很有远见。让我们看看这张冠军队伍的照片，看看大家的笑脸，感受一下集体的力量，感受一下冠军队伍的强大。

下面说说有效的学习方法。

你的组织是如何学习的？应该用什么样的学习方法？

很多人经常会问一个问题，团队里每个人都很强，为什么整个团队没有那么强？还有很多人把管理者送出去读MBA，EMBA。事实上，除了有一个比较光鲜的头衔，链接到一些联系人之外，往往无法进行实际用途的迁移。

这可能是学习风格的问题。

管理学家明茨伯格有一本关于他的观点的书，名为《管理非MBA》。换句话说，MBA课堂上并没有讲解管理。

他认为教授管理不应该按照图纸来，就像宜家家具安装一样；真正的管理更像是找乐子。零件的组装方式有无数种，构建有趣的结构也需要时间。

所以无论是组织架构设计，还是管理本身，都不是按照图纸来做的，而应该像手工搭建乐高一样。有无数种可能，一定有一种适合你。

因此，明茨伯格的商学院应该招募一个管理团队，而不是单个学生。不讨论别人的话题，讨论自己公司的话题。

万科很多年前就开始这么做了，把惠普商学院介绍给万科，做HP-MBA，讨论万科自己的案例。

同时，我们也可以发现明茨伯格的学习风格中隐藏着重要的原则。

关于学习的方式，他认为最好的学习方式是反思，向同龄人学习，向自己的经验学习。管理团队定期开会，设置议题，对专家提供的概念和自己的经验进行反思和碰撞。然后带着这些反思，进入工作，过一段时间再回来。这种方式叫做自我指导。

这是同行学习的场景，不是向师傅学习，而是向同行学习；我们不是学习其他公司的案例，而是分享和讨论自己公司的案例。

这也将是未来组织学习的趋势。通过这种学习方式，可以更有效地提高集体领导力，而不仅仅是个人领导力。

3月25日，工作坊与明茨伯格和迪恩教练我们自己进行了对话，并对这种学习方法进行了解读。有兴趣的可以去看看。

以辅导自己的学习实践为例，在我们组织的几十场比赛中，参赛企业都给予了高度评价。

支持同伴学习的方式有很多，比如乐高。乐高不仅仅是一个玩具，更是一个系统的学习理论工具。

通过乐高学习也是一种非常有趣的反思团队学习的方式。

每个人都是平等的，每个人都应该发言，贡献自己的意见。通过乐高的搭建，建立团队团结的图景，实现团结的学习。

刚才我提到发展个人领导力的思路已经转移到发展集体领导力和同伴学习上来了。这些都是学习和发展的方式。

现在花一点时间来谈谈学什么，发展什么。

这个例子给我留下了深刻的印象。几年来，每年6月5438+10月的前几天，都有一些关于罗振宇是骗子的微信官方账号文章流传。还有人认为，中年人听罗胖的新年致辞和老年人买全健的营养保健品没有本质区别。这些话在网上流传甚广。有一天，看到群里一个朋友发了这样一段话:。。。

有意思的是，有些人在努力分辨罗振宇是好人还是坏人，而有些人却找到了用武之地。我没有资格在这里评价他们的观点，但应该指出的是，

其实看到我讲这个案例，你们会有不同的看法和评价，这也是心智模式的差异。心智模式的发展就是我们常说的纵向发展。

万科2019年报中关于未来发展规划对外部环境的论述，认为当前外部环境高度复杂和不确定。

这是我们外部环境的情况，也是管理者面临的挑战——需要提升我们的垂直领导和集体心智模式。组织发展专家认为，

所以对于团队来说，纵向+横向的成长才能带来真正的发展。迪徐人杰经常问李元芳:方圆，你怎么看？这句话在网上成了笑话，但其实是非常非常有分量的一句话。从回答中可以看出回答者的心智模式和发展潜力。以心智模型为代表的垂直领导也是识别高潜力人才的重要因素。

《马斯克:世界上最酷的人》一书中提到，大多数人并不能真正理解马斯克所倡导的变革的意义。作者用这样一段话来描述这种现象，“这就像一群打字机围着一台电脑，然后感叹:看，这真是一台伟大的打字机。…

这正是我们面临的情况。时代在飞速前进，不确定性是常态，会有很多我们不理解的，历史经验无法解释的东西。

我们想成为电脑还是打字机？这都是我们的垂直心智模式决定的。

除了管理非MBA，再推荐两本给你。

用一句话概括今天的内容，我们通过组织健康指南针的指导，在几个维度上做了改变。

通过组织发展看世界会不一样。