从酒店运营角度谈如何提高专业化管理水平
中国酒店业的经营状况不容乐观。全国酒店平均入住率从1.993逐年下降到1.998，利润率也呈现同样的趋势，导致全行业亏损1.998，全国房价下降1.36%，平均入住率下降约3个百分点(元，1.998)。国际竞争的强大压力体现在合资酒店和国有酒店的经营业绩上:1997国有酒店营业总收入369.3亿元，平均每间房约9万元，低于平均3.3万元的效益，无盈利甚至亏损。合资酒店营业收入3565438+3200万人民币，平均每间房1971万人民币，是国有酒店的2.2倍，利润1992万人民币。差距很惊人。
控制扩张总量，优化库存结构供应策略
近年来，中国酒店业经营业绩下滑的主要原因归纳如下:
(1)地方超越权限审批旅游酒店项目，同时集中在自批项目的时序安排上，缺乏统筹规划，盲目建设大量酒店餐饮，宏观总量扩张失控。(2)房地产转向旅游酒店:近几年房地产不景气，写字楼、公寓、别墅装修改造成酒店。(3)社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，分流游客约10%。(4)东南亚金融危机导致周边国家游客数量锐减。(5)国家控制会议和自由行，国内经济增速放缓影响国内旅游消费增长。在上述原因中，供过于求是根本原因。从1996到1998，酒店客房总数增加了7万间，增幅为56.25%，而客人的增长率为32.9%。但这种过剩是相对过剩，是需求增长时期供给增长过快造成的，只要根据需求增长适当控制供给总量，就可以消除。因此，要保证中国酒店业的健康发展，控制扩张总量是必然的措施。
酒店投资过热源于政企分开，企业产权主体缺位。由于国有企业中的投资决策者不是资产的所有者，决策者无法承担投资的损失，而投资的扩大又能给部分决策者带来资产的实际控制权，强化了决策者的投资冲动，导致公有制国家普遍存在投资“饥渴”。当投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是不可阻挡的。同时，长期实行的各级企业与各级政府按额度划分投资项目审批权的制度，不仅扼杀了项目和企业的规模经济，也造成了企业与各级政府的低效率博弈。为消除酒店业的盲目投资冲动，政府应在强化投资的经济责任和产权约束的前提下，重点控制行业和进入规模。与其事后“培育”社会成本高的企业，不如事前重视投资项目的“优生”(刘志彪，1995) [2]。酒店业是一个退出障碍巨大的行业，进入容易退出难。一个酒店要转化成其他产品是非常困难的。因为酒店可进可退，酒店业的“优生”远比“优育”重要。
20世纪90年代是中国酒店业全面扩张和产业升级的时代。总的扩张是通过两种方式实现的:新建酒店和社会酒店升级为旅游酒店。从1990开始，大量酒店升级，社会旅馆转型为旅游旅馆，每年有600至800家社会旅馆升级为旅游旅馆。低端酒店向中高端酒店转变，大量二星级酒店升级为三星级酒店。酒店升级极大地提高了中国酒店业的接待能力和质量。这次酒店业升级过程中服务和管理的升级明显滞后于硬件设施的升级。然而，从1993开始，酒店业的经营业绩逐年下降，这说明当代酒店业的当务之急不是总量扩张，而主要是存量结构的调整和服务质量与管理的升级，尤其是存量结构的调整，是避免目前恶性降价竞争的最有效手段。
存量结构调整的主要方法是酒店业内部的分工，即专业化经营。我国的酒店应该从目前面向所有市场的大而全、小而全的酒店结构向有自己特色的专业酒店转变。专业化是指酒店要有专业化的设施、专业化的服务、专业化的管理和细分的市场。应区分不同类型的酒店，如会议酒店、假日酒店、会展酒店、赌博酒店、全套房、公寓、汽车旅馆、青年酒店、商务酒店、B&B(一种提供早餐和住宿不含膳食的酒店类型)等等。
专业化经营是避免恶性降价竞争的必然措施
旅游饭店接待的客人中，境外客人占国内客人的比例从1994的50%下降到1998的37%。国内游客消费水平的限制必然导致酒店收入的下降。过剩和降价竞争是孪生姐妹，专业化管理是避免恶性降价竞争的必然措施。专业化管理最重要的作用是通过产品差异化，避免产品直接替代带来的降价竞争。
专业化管理的另一个作用是专业化酒店可以满足普通酒店无法满足的需求，使顾客的专业化需求从潜在需求变为现实需求，这无疑扩大了市场规模。专业化经营是指每个酒店要针对一两个细分市场，在设施、服务、管理等方面建立自己独特的管理模式和营销网络，从而在市场上立足，发展一批专业的商务酒店、度假酒店、会议酒店和航空服务酒店。鉴于国内市场，必须改造一批便宜、舒适、方便、受人民欢迎的旅馆。未来国内比较受欢迎的酒店类型有三种:(1)青年酒店，又称背包客酒店(2)汽车旅馆(3)全套房青年酒店，主要迎合以学生为主的年轻背包客。这种酒店在国外已经很常见了。比如澳洲的青旅便宜，每晚15澳币左右，只是一般酒店房价的1 6左右。拥有便捷的预约系统、免费接送服务、完备的餐饮设施和自助洗衣房(刘伟，1999) [3]。受住房制度改革和通货紧缩的影响，中国人的旅游欲望增强，但实际行为有所下降。要让人们的愿望成真，提供廉价的住宿是一项有力的措施。广东青年旅舍和上海锦江假日酒店的成功就是这方面的一个例子。
中国消费者正面临消费结构升级。总的来说，城市居民的衣食住行和一些日常消费得到了满足，他们要去满足住房和交通的需求，提高生活质量。消费从几千、几万元变成几万元，私家车消费是重要的发展方向之一。买车是当今消费热点，家庭自驾出行将成为时尚。汽车旅馆将会出现。汽车旅馆无疑将是21世纪中国酒店业的时尚类型，主要吸引汽车游客，位于高速公路附近，提供住宿、餐饮、洗衣、电话、加油站、停车场等服务。
全套房酒店将是一种新的形式。行政套房目前在国内已经比较成熟，但家庭游客的套房并不多。全套房酒店的概念是强调DIY特色，即自助。商务游客的全套房酒店强调其办公和生活的双重功能，家庭游客的全套房强调其生活功能。前者需要完整的办公设备提供各种秘书服务，后者需要完整的洗衣和厨房设备。前者强调设施先进、服务快捷，后者强调方便、经济。关注国内市场，开发国内游客消费得起的旅游产品，是目前酒店管理的重点课题。要吸引国内游客，控制成本，降低价格是关键。假日酒店在吸引普通消费者方面非常成功。它强调两个特点:价格适中，物有所值。成本控制是产品标准化的关键。比如假日集团承诺减:1。建设成本；2.全职员工的数量；3.运营每个房间的直接成本。贝斯特韦斯特酒店集团采用保险、融资、信用卡折扣、管理合同和职业培训等大量购买和共享项目来降低成本。标准化有助于酒店降低运营成本，从而以低廉的价格吸引对价格敏感且干净舒适的游客。
应对风险的规模管理策略
就酒店服务的目标市场而言，专业化经营是避免目前酒店业恶性价格竞争的好办法，但专业化经营的风险是市场规模小，经营成本高，消费者偏好的变化容易导致市场流失。应通过规模经营来抵御专业化经营的风险。规模经营有两种方式:酒店业在酒店单体规模或酒店集团的扩张中，规模与效益明显成正比，即单体酒店规模越大，经营效益越好，集团酒店效益好于单个酒店。大酒店的入住率明显好于小酒店，不同规模的酒店入住率差异很大。根据1996的统计，500家以上大酒店的入住率为64.3%；300-499间客房的酒店入住率为60.7%；200-299间客房的酒店入住率为67.9%；100-199房间的酒店入住率为55.1%；99间以下的酒店入住率为30.7%。大型高星级酒店的经营效益明显好于小型低星级酒店。1997年中国酒店总利润为81400万人民币，而96家500间客房以上的酒店利润为31900万人民币，平均每间客房利润2.3万人民币，其他5105家酒店亏损307亿人民币。酒店客房平均营业收入为654.38+096万元，而中小型酒店仅为5.8万元(元唐宗，654.38+0999) [4]。根据产业组织原理，具有主导地位的大公司对竞争压力的抵抗能力更强。这种优势地位可能来自于供给的优势，也可能来自于需求的优势。供给优势包括对专利、商标、销售渠道、预约技术、资金来源的垄断控制。需求优势包括品牌认知度和联名口碑引起的客户忠诚度。这可能是由于合资企业进入市场较早，如假日集团和拉马里集团。也可能是市场号召力很大的新手，比如万豪集团。如果客户选择酒店主要基于过往经验、品牌忠诚度和转换成本，那么联号的需求优势会越来越突出。大酒店集团可以采用成本领先战略，以低成本服务大众市场，从而实现规模经济。例如，希尔顿集团管理的七大信条之一就是大众采购。在希尔顿集团，265，438+0件物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等。，都是大量采购，既能省钱，又能让厂家按照酒店的特殊标准生产这些物品(希尔顿，65，438+0957)。酒店规模经济的来源是:1。随着酒店集团规模的增加，拥有单一品牌会员的酒店数量增加。2.由于会员酒店分摊了培训、推广、R&D、人员组织等各种成本，成本降低了。
规模不等于效率，只有酒店内部资源共享，各部门协同工作，才能产生效益。这是目前被政府捏的旅游集团急需解决的问题。例如，北京旅游集团包括许多类型的企业，其中有许多各种星级的酒店，也有许多相同星级的酒店。如果北京没有分工合作，不仅会导致规模经济，还会导致内部竞争。这种酒店集团应该在集团内部分化出几个不同的品牌和不同的细分市场。希尔顿集团分为八大系列:希尔顿酒店、希尔顿国际酒店、希尔顿商务酒店、希尔顿会议酒店、希尔顿机场酒店、希尔顿度假酒店、希尔顿公寓酒店和希尔顿庭院酒店。集团会员酒店要采购、推广、培训，建立统一的预订网络，否则很难获得利益。
中国酒店集团的运营模式
酒店业规模经营的具体形式是集团化。21世纪的酒店业是一个群体竞争的世纪。酒店集团将是行业的主角。未来，现有的小酒店要么被兼并，要么成为大集团的服务网点，要么在业务上弥补酒店集团，要么被挤出酒店业。企业集团是以一家或多家大型企业或银行为核心，控制大量子公司、孙公司、关联公司，并控股而形成的庞大财团。企业集团以资本控制为纽带，通过参与下属企业的经营决策来控制成员企业，从而形成资本庞大的企业集团(臧，1997) [5]。建立酒店企业集团最重要的战略目标是提高酒店的经营效率和国际竞争力。中国饭店业组织不是基于经济的垄断竞争结构，而是基于各级行政权力的行政垄断结构。因此，行政力量控制、垄断、分割、封锁市场运行，企业规模不经济，兼并、收购、合并困难，经济竞争不充分(刘志彪，1995)。目前市场不发达，行政垄断力量很强，政府组建酒店集团是最快捷的方式。结合目前企业与政府脱钩的形式，政府可以通过行政命令的方式，以资产所有权的形式，一夜之间成立数百亿的旅游集团或酒店集团。这在中国目前依靠市场力量是无法实现的。这种政府主导的酒店集团化，主要依靠无偿调拨和委托经营。资产成为国有酒店集团母公司的子公司。即由政府行业主管部门或地方政府以行政划拨方式将所辖国有酒店并入酒店企业集团，由集团公司持股，作为全资子公司进行管理。北京旅游集团、陕西旅游集团、山东信力科集团就是这种集团化的例子。
行业主管部门割据，地区行政快速分割，阻碍了大型酒店企业集团的跨地区、跨行业发展。很多地方都有一种宁为鸡头，不为凤尾的地方垄断。中国的国有企业是根据两个基本原则建立的:一是集中管理原则；首先是投资主体原则。由于政企分开，主管部门不愿意失去对其控制下的人、财、物的控制，宁愿让其低效运行，也不反对集体化。突破地方保护主义的关键是政企分开，减少逆向行动群体的阻力，同时培育创新群体。地方利益应该服从国家利益。提高经营效率，提高国家竞争力，实现国有资产保值增值，保障国家产业安全，符合国家利益。在地方和行业分离的情况下，政府的行政命令比市场机制更有效率地建立饭店集团。地方政府主导的集团多为区域性混合集团，包括酒店、旅行社、餐饮、出租车、景区、商店等企业，而市场机制或中央政府行业主导的集团主要是跨区域的横向联合集团，以酒店企业为主体。
在一定时期内，地方政府主导的发展路径确实对中国的酒店有很大的作用。但政府主导的明显缺陷是，地方政府以行政区划为边界，其市场利益和市场行为强化了经济运行的割据状态，造就了一批“泥足巨人”。解决的办法是逐步发展企业的微观市场主体，让政府逐步退出具体的市场交易过程。市场机制主要是通过在集团组建过程中建立产权关系来实现的。理顺产权关系的方法主要有:投资、收购兼并、授权持股经营、横向持股、收益转换、资产剥离等。市场机制要求低成本扩张，这就要求我们:扩张的武器主要靠无形资产的品牌和管理，而不是有形资本；在当前形势下，扩张目标主要是合并、管理、盘活现有资本，而不是新建酒店；通过利益关联而不是强行揉捏形成群体，减少社会摩擦从而降低磨合成本。在市场机制下，酒店集团化的运作模式是:资本雄厚的企业通过收购、参股等方式形成集团，管理好的酒店企业以品牌和管理为导向，无形资产有形化，实现低成本高效率扩张。品牌与管理的关系以及无形资产的物化是实现酒店集团低成本扩张和形成永续扩张机制的基础。中国需要克隆一批有品牌、有管理的优秀酒店。
如果中国有几个大集团可以和国际酒店集团抗衡，目前依靠几个财团或者酒店龙头的独立发展是远远不够的。必须有强有力的合作，需要大财团和国内最著名的酒店管理公司合作，形成中国酒店业的“巨无霸”。在他们之间建立委托代理关系。联合体购买或建设酒店，然后委托酒店管理公司负责运营管理(邹同谦，1999) [6]。强强联合、优势互补是建立中国酒店业国际竞争力的基础。
由于我国长期处于计划经济体制下，企业资本积累时间短，地方和行业割据严重。因此，政府行为可以缩短资本积累周期，突破集团化过程中的割据局面，同时在投资、贷款和吸引外资方面给予优惠，扶持符合产业政策或经济发展规划要求的集团，积极促进企业集团的兼并和实力增长。政府在这方面的作用不可低估。当集团形成后，政府的主导行为应该退出企业，让位于市场机制，使企业真正成为市场行为的主体。当前，我国酒店企业应注重资本积累、服务和管理升级、品牌创建、销售网络建设等手段和方法来提高竞争力。
2005-12-03
中国酒店企业集团化的战略发展模式与政策取向:来自lwcj.com吕薇创景
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目前，中国酒店业面临着非常严峻的挑战。全国平均入住率在逐年下降，从1993的67%下降到1997的53.86%，每年下降2-4个百分点。收益率也呈现同样的趋势，从1994的9.82%到1 1%的1997。但合资酒店的经营明显好于国有酒店，其成功的根本原因是:集团化经营、规模效益、质量和品牌。因此，组建酒店集团，追求规模经济是中国酒店业发展的必由之路。建立酒店企业集团最重要的战略目标是提高酒店的经营效率和国际竞争力。
一，酒店企业集团化的障碍
多年来我国酒店企业集团化实践中遇到的障碍主要包括:
成功的酒店或酒店管理公司缺乏强大的销售网络和预订网络。单从管理模式来说，国内的一些酒店集团并不落后于国外。关键是国内的销售和预订网络很不发达，团购、借贷、培训、财务的能力很弱。缺乏强大的销售网络是制约中国管理集团公司发展的关键因素。按照国际惯例，加入酒店集团后，集团公司的订房网往往可以为成员酒店卖出15%-40%的客房。大部分酒店要求订房网帮助其销售25%以上的客房，否则不愿意加入集团成为会员酒店。
组成酒店集团的大财团缺乏酒店管理经验。大部分是从其他行业进入酒店行业的。他们依靠雄厚的财力，却没有太多的酒店管理经验。很多酒店管理方面的人才都是从其他酒店调过来或者招聘过来的，并没有完全融合。酒店管理模式只在理论上建立，没有经过实践检验。在经营业绩上没有得到认可，品牌口碑也有待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、创业精神等方面都不成熟。
资本市场的缺陷和债务问题资本市场的不发达是目前酒店集团扩张的一大问题。扩张需要资金，单纯通过银行放贷会使酒店负债率过高，从而导致更大的经营风险。而股票市场不发达，使得集团很难通过股票市场低成本筹集资金。另一个问题是，酒店集团如果要合并经营不善的酒店，往往要背负沉重的债务。
地方保护主义即使酒店效率低下、没有竞争力甚至亏损也拒绝合并，这在中国并不少见。地方保护主义已经成为酒店企业集团化的重要障碍。企业集团化的过程是一个企业资产重组的过程，意味着相关主体之间权利的重新调整和再分配的过程，是一个公共选择的过程，也是一个制度变迁的过程。政企分开导致地方保护主义，行政部门和地区分割阻碍大型酒店企业集团跨地区、跨行业发展。很多地方都有一种宁为鸡头，不为凤尾的地方垄断。
二、中国酒店企业集团的发展模式
组织体系——以资产为纽带的母子公司制应摒弃大而散的企业集团组织形式，通过投资设立、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式，建立母公司与子公司之间的控股、参股关系。[1]理顺产权关系的方法主要有:
●投资、收购、兼并:充分发挥集团的主体作用，通过投资、收购、兼并，建立母公司与子公司之间的控股、参股关系。
●授权持股运营模式:通过国有资产管理部门的授权，将原由国家出资的成员酒店的国有产权授权持股，从而建立集团公司与成员酒店的母子公司关系。
●资产转让:经投资方同意，国有酒店集团母公司持有其他国有酒店的股权，使其成为国有酒店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府以行政划拨方式将所辖国有酒店并入酒店企业集团，由集团公司作为全资子公司持股并管理。
●横向持股:独立酒店购买酒店集团股份，参股集团母公司，作为股东加入集团。这种方法在日本很常见。
●收益转换:母公司将承包、租赁或委托经营酒店的收益保留在承包、租赁或委托经营的酒店中，使之成为子公司。
债权转换:母公司对其他酒店的债权转换为产权，其中一部分可以直接获得控制权。
●资产剥离:将母公司部分部门完全剥离，使之成为独立运营的全资子公司。剥离部门可以是酒店建筑，也可以是企业，尤其是销售或管理业务。
经营方式——品牌和管理为先导，无形资产物化实现低成本高效率扩张，品牌和管理为纽带，无形资产物化是实现酒店集团低成本扩张的基础，形成永续扩张机制。克隆一批有品牌、有管理的优秀酒店。无形资产的物化有两种方式:一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产，比如利用酒店品牌和管理推动股权融资和债转股，或者利用无形资产推动管理机制的输出，推动更多的资本；另一种是利用酒店的无形资产，盘活社会上的现有资产，实现资本扩张。就像海尔激活“哈克鱼”的方法，成功的酒店可以利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产，盘活有市场潜力、硬件设施好但经营不善的亏损酒店(哈克鱼)。无形资产必须不断物化，形成以资产为纽带的母子公司体系。
低成本扩张要求我们:扩张的武器主要靠无形资产的品牌和管理，而不是有形资本；扩张目标主要是合并、管理、盘活现有资本，不新建酒店；通过利益关联而不是强行揉捏形成群体，减少社会摩擦从而降低磨合成本。
超强酒店“航母”的诞生机制——联合体和管理公司的委托代理制度——可以产生社会分工效应和规模效应。分工效应是指经济主体可以通过分工获得超额效用，而规模效应是指经济主体随着所参与的经济活动规模的增加而获得的边际效用的增加超过了其边际规模费用的增加。(2)如果国内有几个大集团可以和国际酒店集团抗衡，目前依靠几个财团或者酒店龙头的独立发展是远远不够的。必须有强有力的合作，大财团要和国内最著名的酒店管理公司合作，组成中国酒店业的“巨无霸”。他们之间建立委托代理关系，大财团投资新建酒店或并购酒店，然后由国内著名的管理公司负责管理，强强联合，优势互补，是提高中国酒店业国际竞争力的根本途径。
三、企业的行动计划
(1)建立一流的酒店管理模式现阶段，标准化是普遍提高我国酒店业服务水平的好办法。从发展的角度来看，我国酒店业要想在全国范围内实现服务质量的标准化，无论是引进西方先进的管理模式，还是创造自己的模式，都必须通过标准化管理尽快实现从情感服务阶段到标准化服务阶段的过程，从而将我国酒店管理质量提高到一个更高的水平。也就是说，首先要过标准化的服务关，尽快树立以顾客为中心的意识，让员工成为真正专业的酒店服务人员。
除了标准化，一流的酒店管理模式还应该有自己的特色。比如希尔顿酒店突出“快”的特点，所以强调服务的效率标准，注重对顾客要求的快速响应。传统度假酒店瞄准中低档度假旅游市场，因此在服务中突出“热情、舒适、便宜、方便”的特点，注重规范服务，加强成本控制。丽思卡尔顿酒店强调“质量第一，顾客100%满意”，从而形成了其与众不同的管理模式，如服务规范的黄金标准(包括一句座右铭、一个信条、三步服务和20条基本要求)；部门协调存在边际服务原则；服务效率方面，有即时安抚的1:10:100法则；在人力资源管理中有个性的用人方法。(3)只有将标准化与特色服务相结合，才能建立一流的酒店管理模式。
(2)实施CIS和品牌战略最有效、低成本、快速的方式是委托管理和联合经营(特许经营)，而这种扩张的关键是企业的优秀品牌。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种类似的产品区分开来。在信息不对称条件下，品牌是产品质量识别的质量媒介，可以满足消费者的一些特殊偏好。(4)品牌的形成依赖于CIS，这就要求酒店集团重视CIS设计，运用视觉设计将企业理念和特色形象化、规模化、系统化，特别是运用整体传播营销手段，通过媒体增加社会认可度，使重复的识别符号获得乘数效应。[5] MI是CIS的基础，是企业长远发展的动力之源。它包括企业宗旨、企业精神、经营理念、企业文化、经营战略和行为准则。通过CIS战略，酒店集团实现了管理团队组织的系统化、管理模式和服务运营软件的标准化、培训的基地化和海外推广的统一化。通过CIS强化一套公司和会员酒店的规范，解决会员酒店的命名问题。
(三)完善五大支撑体系酒店企业当前的主要任务是积极扩大核心企业的规模实力，建立自己独特的酒店管理模式，办好几家业绩突出、管理一流的样板酒店，作为酒店集团的实习、参观、培训基地；同时建立强大的财务管理系统、销售系统、预订系统、人力资源开发系统、信息系统，然后按照利润最大化的原则建立酒店集团。
1一般有三个中心组成财务公司企业集团，即投资中心、利润中心和成本中心。酒店集团应设立自己的财务公司，负责集团成员酒店的采购、信托、存贷款、投资业务、融资租赁业务、房地产开发、票据贴现和证券抵押贷款业务、债券担保、签证和咨询业务。实现集团内部资金统一调度，减少公司对银行的依赖，增强企业内部凝聚力。
2建立预订网络、销售网络和信息网络没有强大的预订网络，中国饭店的集团扩张空间将非常有限。预订网络可以帮助团控制游客流量，团内互相预订，享受信息。目前，只有少数酒店加入了国际预订网络，更不用说建立了自己的预订网络。为了实现酒店的集团化经营，我们必须建立自己的预订网络，并加入一些国际预订网络。建立自己的销售网络意味着酒店要致力于与旅行社、行业协会、会议策划、航空公司、大型企业等建立紧密的业务合作关系。，或者成立自己的销售部门，形成强大的销售网络。信息网络要求酒店集团在各种新闻媒体和互联网上建立自己的信息网页，发送集团酒店成员的产品和服务信息，同时也要为供应商、旅行社、客户和个人客户建立信息档案。
3 .建立人才培养实习基地，集团要有示范酒店作为人才实习基地和培训基地。培训范围包括岗位操作培训、沟通培训和战略思维培训，在培训中贯彻企业文化、经营宗旨、长期目标和价值观。
第四，政府的政策取向
饭店企业集团是21世纪饭店业国际竞争的主力军，是宏观调控的传导点和作用点。国家旅游行政管理部门发展大型酒店企业集团的迫切性主要来自于旅游业的增长、国家产业安全和国外酒店集团对中国市场的竞争。国家迫切需要通过实施“大公司、大集团”战略，培育一批具有竞争力的大企业集团，承担产业发展责任，与国外大公司竞争，确保国家产业安全。中央和地方政府部门应及时把握这一趋势，积极鼓励和帮助。