提高生产效率的方案

提高生产效率的方案1

一个历史悠久的企业，通过多年的改革创新，继续保持着原来的状态。

关键是管理和制度不够完善，其次是生产经营环节的失灵。

具体问题及改进方案如下:

一、主要问题:员工工作水平和工艺处理意识亟待提高。

比如工作速度慢，精神压力大等等。

员工流失率高，新员工多，操作性差，生产改造速度慢，生产持续忽视技术管理，员工在生产过程中没有良好的产品自检和自检习惯，对设备的隐患和互检没有较高的认识，导致不良品反复发生。

二、具体改进措施:提高员工操作的熟练度。

新员工初来乍到，必须被安排在老员工的带领下熟记操作流程，培训几天后才能上岗。这样不会给新手造成工作压力，对质量和效率的影响也可以降到最低。

第三，给员工适当的激励。

1激励包括物质和精神两个方面。表现好的要及时奖励，表现差的要口头或物质上惩罚。员工不要有做得好和做得不好一样的想法，每个月要进行一次心态培训。

完成时间:每周评选质量标兵和重点控制站，每月评选优秀员工，给予相应的物质和精神奖惩。人事部将每月对员工进行一次心理培训。

四是机械:要重点加强设备、工具、仪器的维护和保养，提高其正常利用率。

技术人员和操作人员必须时刻注意设备运行是否正常，当设备出现异常，对效率和质量有很大影响时，必须及时检测和维修。

设备、测试仪器、工具的日常维护要经常检查其是否正常工作，不允许野蛮操作，做到谁使用谁负责，责任到位，实行人性化管理机制。

5.在方法论上？一个过程？作业，保证整个生产的整体平衡可以从十二点开始。

1，坚持车间生产管理制度，发现问题，持续改进。

2、对技术人员和操作人员进行绩效考核，提高技术人员和操作人员的积极性。

3.对产出进行目标管理，每天设定相应的产出目标并让组长确认，主管及时跟进完成情况。

4.要求管理人员严格按照计划制定生产标准产能和相应周期，进行生产，保证达到标准产能，保证交货期。

5.提高员工操作技能，减少不良操作；提高首次通过率。

6.通过完善的生产计划，合理安排员工，利用设备优势和行业技能，维持整个生产系统的平衡率和生产效率，减少工序中的缺陷，提高产量。

7.培训管理人员、技术人员和机长，提高员工的质量意识，提高员工的自检达到互检意识，要求技术人员和机长准确掌握操作标准和要求，培养员工积极的态度，提高生产管理水平。

8.要求生产技术骨干提出不良改善对策进行改善。

9.提高生产计划的平衡性，减少操作人员工作时间过松过紧的情况，增加生产活动，提高凝聚力，从而降低员工流失率。

10，管理人员必须随时跟进生产现场的生产，做到发现问题第一时间解决，将异常情况消灭在萌芽状态。

11.加强对技术员和员工的生产管理技能、工作技能和质量知识的培训，要求每月至少培训一次。

不及物动词环境:

1，做好生产现场的7S管理。

2.加强员工的组织纪律性。

只有这样，企业才能稳步发展，逐步壮大！

提高生产效率的方案二

制造业是非常重要的支柱产业和国民经济增长的引擎，也是工业工程的主要研究领域。

目前，全球经济竞争日益激烈，制造业日益国际化和分散化。

随着欧美、日韩、中国、中国台湾省和东南亚制造业的大规模倾斜转移，中国正在走向世界制造中心，突出表现在具有成本优势的精深加工上。

提高我国制造企业核心竞争力的关键在于如何降低成本，缩短产品交货期，保证加工质量，提高劳动生产率。

而这些需求正是工业工程要解决的问题。

工业工程是唯一解决整个系统设计和优化问题的工程学科，也是唯一解决企业中与人相关问题的学科。

工业工程的特点是优化机器系统、物流系统、人力资源、资本和人力组织的系统。

面向制造企业，工业工程所追求的可以简化为三个方面:系统工程、系统效率和系统中人的安全与舒适。

总的来说，生产效率高、生产成本低、产品质量一致性好是大多数国内制造企业获得市场竞争优势的基础。

因此，如何保证产品制造的生产效率是国内企业把握和获得竞争优势的必要手段。

1，定量生产效率的提高

生产效率是指在生产/服务过程中，产品或服务的产出与投入(包括劳动力、材料、能源、信息等资源)的比率。

定量的企业诊断和效率改进方法是从复杂的制造系统中提炼出一个简单的、成本最小的、周期短的解决方案，一方面可以实现制造企业的绩效诊断和效率改进；另一方面理顺了企业的资源配置和管理模式，保证了各项管理制度和软硬件平台建设的良好效果。

企业诊断是结合企业的发展战略和经营目标，对制造企业生产过程中存在的问题进行发现、描述、分类、分析和评价。

它也是对企业现有生产效率的定量分析和评价，进而预测改进的空间。

效率提升就是针对生产过程中可以诊断的问题采取相应的措施。

通过先进的管理方法和关键技术工具的集成，定量统计和线性回归，提高生产过程的定量效率，进而根据企业的具体需求恢复企业设计和生产的潜在能力，缩短产品的交付时间，降低成本。

提高效率的关键在于管理和技术的有效融合。

在企业实施的实际案例中，本文提出的量化效率改进方法取得了很好的效果。

在案例企业现有资源条件下，不增加任何其他投入的情况下，3 ~ 4个月企业平均产能可提高50%左右，部分企业月产值可增加数千万元。

2、实施量化生产效率改进

2.1问题分析方法

传统基础工业工程的改进方法主要集中在过程分析、现场管理与行动分析、行动经济原理、时间研究、工作抽样、人机配置、工作简化等方面。

现代效率的提高需要建立基于基本工业工程工具的内部和组织间的信息化系统集成方法。

其首要任务是准确定位企业生产系统中存在的问题。

问题分析是企业诊断和效率提升的核心。

有效的问题分析可以使人们实际发现、描述、分析和解决问题。

在凯普纳(C.Kepner)博士提出的偏离标准(KT)分析法中，强调设定问题的优先顺序是决定决策质量的关键，却忽略了问题的潜在趋势；E.Goldratt教授提出的约束理论(TOC)侧重于寻找系统的最薄弱环节，但缺乏影响的范围和量化权重。

面向生产效率的问题分析，应着眼于映射和简化影响生产效率的动态跨问题域空间，界定问题求解的边界，定义问题求解的约束，形成一个既有定量因素又有定性因素的问题集。

以需求为基础，以生产效率为导向的问题分析主要包括问题时间定位、问题空间定位、问题资源定位、问题影响权重、问题结构、问题发展趋势、问题求解约束和问题分析测试等。

具体评价需要确定空间问题在问题分析空间中的锥点，通过空间顺序映射将其简化为一维问题集分析过程。

2.2生产过程问题分析

生产过程是围绕产品生产的完成而进行的一系列有组织的生产活动，是生产管理的对象。

生产流程最有改进的潜力，其问题分析是本文的重点。许多先进的制造技术和管理理念都是通过生产工艺的改进来实现的。

20世纪初，福特汽车厂用了三年多一点的时间，通过将汽车装配从固定底盘安装改为移动生产线以及后来的U型生产线，将一辆汽车的生产时间从728 h缩短到93 min。

M.Hammar博士提出的业务流程再造(BPR)更强调对业务流程进行彻底的重新思考和重新设计，以实现对现有流程的最大改进，并在许多企业取得了巨大成功。

生产过程中的关键问题是所有生产活动运行所涉及的相关资源能否均衡地满足需求，即生产过程的合理组织和完善的运行机制的保证。

从问题分析的角度来看，生产过程中的资源平衡类似于内部生产物流的合理性。

问题分析能力趋于近似可替代，尤其是多品种产品的生产。生产物流的平衡不仅会提高企业的效率，还会提高效益。

内部生产物流是随着生产加工过程而产生的，是企业内部原材料、在制品、半成品、成品的物理流动和供应商、制造商、经销商之间的信息流。

其运行效率和成本直接影响产品生产的效率和效益。

从狭义上讲，生产过程可以理解为整个产品生命周期中的一系列活动，从材料采购的开始到产品交付和相关服务的结束。

可以根据层次分解成子流程，直到分解成基本活动。

生产过程问题的分析必须定位于从过程、子过程到基本活动的各个层面。

生产过程或内部生产物流中与生产效率相关的问题主要集中在基于组织内部或组织之间信息集成的过程冗余分析、非增值子过程/活动的识别、过程/活动的资源消耗负荷不平衡、过程/活动的资源消耗冲突等。

应用问题分析的多维向量空间来验证问题空间的锥点，基于生产过程和物流的各个层次，自顶向下确定和简化生产过程的具体问题集。

2.3生产过程瓶颈问题评估

生产过程瓶颈问题评估有三个层次:特定问题集的关键实现评估、特定问题集的问题相关子过程/活动的关键冲突评估、特定问题集的问题相关资源的关键不平衡评估。

问题临界实现的评价面向问题本身的特征要素，即问题的时间、空间、影响权重和解题约束；问题相关子过程/活动的关键冲突评估面向问题结构、问题影响权重和问题发展趋势，特别是面向信息集成环境下的生产和物流平衡；问题相关资源关键不平衡的评价，重点是问题资源的定位和问题解决的约束。

特别是生产过程中的瓶颈问题可以动态转移。

而且一个瓶颈问题的解决必然会带来另一个新的瓶颈问题，这也会导致问题的螺旋评估和效率改进活动。

2.4数据采集和统计方法

由于制造系统的复杂性和生产现场的随机性，如果仅仅通过定性分析来分析各种问题，远远不能保证评价的质量，难以评价关键因素。

因此，有必要引入量化的方法进行测量，这些方法都来源于对生产现场数据的实时有效的收集、统计和分析。

数据收集是定量研究的必要手段。

数据收集的效果直接影响到量化问题分析、企业诊断和效率提升的实施。

数据收集作为分析和决策的主要依据，也应该有与问题分析相对应的层次结构，即数据来源应该有层次结构，数据粒度应该相关。

现场调查前，应确定数据的层次结构和关联度，提前设计可行的数据准确度和精度。

如果资源允许，应进行预测试。

首先要对数据的准确性进行预设和事后分析，包括对数据的主观评价、抽样准确性、检验准确性和结构准确性。

在资源允许的情况下，可使用现场远程监控系统代替人工统计，作为有效期内的数据统计来源。

其次，要对数据的准确性进行预设和事后分析，包括数据的时间稳定性、代表性和等效性的准确性。

当然，为了简单起见，可以允许现场专家知识介入实际统计。

由于制造企业生产现场的复杂性和随机性，为了保证研究人员的工作质量，在设置所采集样本的变量设计、抽样规模和抽样误差时，需要根据对象的特点进行调整和匹配，以保证数据的有效性。

数据采集还可以充分利用企业现有的网络资源、控制系统和监控平台，最大限度地减少人工操作。

同时，要保证现有企业资源数据源标准的变更要求，做好数据整理工作，并对数据进行有效核对，确保数据采集质量。

2.5生产能力测量

生产能力是指企业的固定资产/资源在一定时期内，经过资源综合平衡后，在正常的技术和管理组织条件下所能生产的某种产品的产量，一般分为理论生产能力和标定生产能力。

本文提出的生产能力测算主要面向标定生产能力，即根据实际产出效率计算的生产能力。

各类制造企业标定的生产能力参数不同，测算时应重点考虑各类产品的生产能力。

生产能力测量是制造业绩效测量的核心内容，是效率提升的基础，但也是最难定量描述的部分。

虽然很多研究很容易给出简单的测量公式，尤其是对于单个设备，更容易计算出产出率。

但实际上，由于管理方式的差异，直接影响生产过程中各种设备设施的产出能力，也存在设备故障、非正常停机等随机因素。

因此，对现有产能进行量化评估，准确有效地给出产能的潜在空间，是效率提升过程中最重要的突破口。

现有的研究工具主要有标杆管理、层次分析法、数据包络分析和多元统计回归算法，实现生产能力的定量测量。

但是，对于大多数企业管理者来说，具体操作起来相当困难。

标杆管理的数据收集困难，在实施中企业之间往往没有可比性；但是，数据包络分析(DEA)、多元统计回归算法等。都是作为评价单元来评价资源和生产可能性集合的相对效率，如设备或设备组，依赖历史数据，因此很难在短时间内实现资源利用和方法实现。

本研究在现有数据收集、统计和分析的基础上，引入专家知识，逐层建立生产可能集或资源可能集的负荷参数分布表。

通过自上而下解决生产过程中子过程和作业之间的冲突，结合作业度量方法，自下而上逐级反方向简化资源可能集或生产可能集的参数值，从而实现对当前生产能力的定量评估和潜力预测。

2.6现场生产管理

现场生产管理作为效率改进的起点，已被证明是最有效的现场改进方法之一。

从科学管理之父泰勒的时间分析和行动研究，到20世纪60年代以后出现的准时制生产、现场改进、5S管理等日本制造业的核心管理模式，都体现在现场生产管理的实施和应用中，其中大部分管理理念和操作工具都可以成为效率提升的组成部分。

现场生产管理是指对生产现场的管理，包括与生产作业相关的物流现场、质量现场、设备现场、运输现场、测试现场、安全现场等。

效率提升更强调现场生产管理的系统优化，即系统考虑生产现场和所有与生产作业相关的现场的资源要素并进行合理配置和有效控制。

基于现场生产管理，效率提升可以有效引入TPM体系。

利用两班倒的间隙进行设备预防性维护，强调设备？零失败？降低设备故障等突发事件导致产能受限的概率。

同时，要在效率提升方面加强作业研究。

重点设计生产准备和生产的并发流程，减少在线产品切换操作，即只有在设备停止时才能实现的产品切换操作，增加产品切换操作的离线能力。

2.7生产和业务流程优化

生产和业务流程优化是从系统的角度系统地平衡、合理分配和有效控制生产流程中所有站点的有效工具。

产能的绝对平衡是不可能的。考虑到产品的运行效率，可以从内部生产物流入手，分为功能优化、结构优化和参数优化。

在生产流程问题分析的基础上，结合企业的战略目标，在具体问题中选取实现、活动冲突、资源不平衡的关键问题，分三个层次进行流程优化。

功能优化主要以生产物流为主线，将生产/业务流程进行功能划分。

基于组织内部和组织之间的信息集成，重点搜索流程冗余点集和非增值子流程/活动，以确保生产/业务流程的功能优化。

结构优化也是以生产物流为主线，识别瓶颈活动的集合，选择与瓶颈问题相关的生产/经营活动，确定具体的改善指标，包括成本控制、缩短作业时间、降低劳动强度、稳定作业质量等。

建立活动库，分析活动/子流程的合理性，以简化生产流程，改进操作方法，优化结构。

参数优化就是建立一个量化的衡量指标体系。

根据生产可能性集或资源可能性集的流程，改进近似方向和步长进行试运行，在生产/业务流程空间域进行效果评估，确定各参数的优化值。

具体应用包括设备运行指标、标准工时调整、工艺参数调整、检验时间比例等。

2.8绩效评价和激励机制

效率提升的立足点在于参与生产过程的所有员工的工作绩效。

作为最具创新潜力和技能知识的资源，对员工实施有效的绩效评价和激励机制是提高企业效率的重要保证。

许多企业业务流程再造的失败主要是由于缺乏对员工的激励，未能利用现有权限妥善处理员工的利益转换，导致既得利益者的抵制，最终使这种方法无法得到广泛应用。

人员配置、人员培训、绩效考核和激励机制是人力资源管理的四大关键制度，也是提高效率的必要保证。

这四个系统相互依存，相互影响。

作为效率提升的研究内容，员工配置原本是包含在生产/资源集合中的。

人才培养也是企业的长期战略。

本文将重点研究效率改进团队和日常员工的绩效考核和激励机制的设计。

员工绩效评估应结合个人绩效和团队绩效的综合评估，倡导团队精神，强调组织目标，尽可能使每个团队和员工在相同的评估标准和方法下工作。

在建立科学的绩效考核体系时，要注重让员工明确企业的发展战略和经营目标，提高员工对目标制定的参与度，有效设置定量和定性的考核指标。

此外，还要重视对效率改进项目组成员的专项绩效评估。

由于小组是一个临时性的组织，成员的表现直接影响效率提升的效果。

但由于团队成员属于某个部门的垂直管理体系，在绩效考核上实际上存在双重领导。因此，既要充分重视权限分配和绩效评价，又要保证评价标准的统一。

绩效考核应与激励机制有机结合。

激励是激发人的内在动机，促使人朝着预期目标采取行动的过程。

激励有助于企业吸引外部人才，促进内部员工提高自身素质，从而提高工作效率和绩效。

激励作为一种效率提升目标，是短期影响人的激励强度，提高工作绩效，进而影响人的自我激励，长期提高自身能力和素质，进一步提高效率的有效工具。

在激励机制上，要调整物质激励和精神激励的比例，正面激励和惩罚激励的比例，质量激励和制度激励的比例。

特别是针对管理人员、技术人员、操作人员等不同类型的员工，设计了不同的应用比例。

2.9完善项目组织管理

企业诊断与效率提升是一项系统工程，其实施效果取决于科学合理的项目组织与管理。

好的项目管理可以缩短项目实施周期，使企业内部的人、财、物、信息等资源协调、合理运用，在短周期、低投入的条件下实现高效率、高效益的提高。

与其他项目管理类似，提高效率的项目管理主要包括建立健全组织机构、制定项目目标、设计项目计划、有效控制进度、实施项目成本核算和及时进行项目评估。

项目成功的关键在于效率提升项目组的有效运作。

有条件的话，项目组要细分为项目领导小组和项目实施小组，实现人员合理调配。

3.结束语

制造企业真正的价值创造环节是在其产品的生产阶段，但在实际情况中，增值环节的时间比例普遍过低。

生产效率的提高已经成为当前制造企业的核心竞争因素。量化企业和效率改进方法从平衡企业资源的角度出发，成为一种短周期、低成本、高效率、可重复的有效生产管理工具。