论房地产项目的风险管理
一.导言
以2004年8月31日为分水岭，中国房地产业进入了一个新的发展时期。随着国家经济环境的变化，行业内外对是否存在“泡沫”产生了诸多争论。于是，迎来了“土地招拍挂”、调控措施非常严格的“协议出让”，迎来了中国。行业内的“一个前提两个链条”与过去相比发生了很大的变化，危险因素在增加。风险存在于整个项目开发过程中，这使得中小型房地产企业处于极其困难的境地。因此，加强开发项目的风险管理，确保项目目标和目的的实现，是实现企业突出重围、稳步发展的关键过程。
二，房地产开发项目的风险分析
风险是在特定客观条件下和特定时期内可能发生的结果之间的差异程度，实际上是实际结果与计划结果之间的变化程度。变化的程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险实际上是开发商开发过程中的固有风险。在当前的经济环境下，主要表现在以下几个方面:
1.定位项目风险。房地产开发项目的市场定位，包括产品定位、建筑产品质量定位和建筑环境质量定位，是以市场调研、项目经济技术分析和项目可行性研究报告为基础，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定后，项目的建造风格、建造成本、营销推广方案基本定型，决定了项目的销售前景。一旦市场定位不准，项目指导思想出现失误，这是后期无法弥补或者很难弥补的风险。也是项目开发中决策失误的风险，从风险影响范围来说，某种程度上属于整体风险(决策风险)。
2.项目投资支持能力的风险。在“项目可行性研究报告”发表前后，由于对市场定位的模糊或矛盾的理解；或者不是真的“量体裁衣”、“量力而行”；要么是企业的筹资(自有资金)和融资能力被高估，要么是项目成本分析存在严重失误；或者他们还没有彻底了解国家和地方政府的产业政策，对大的经济环境没有把握；或者成本过程控制严重失控(突发事件)、意外因素过多等等，导致项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设带来风险(可控风险和决策风险)。
3.项目的质量风险。包括:项目决策阶段由于经济技术分析失误，导致质量与价格矛盾引发的质量问题；在设计阶段，提出违反设计规范和标准特别是强制性标准的要求，通过“关系”照顾采用带来的“投机性”质量问题；施工阶段员工对设计知识理解出现重大失误，擅自变更设计造成的质量风险；在施工管理过程中，不注重对关键部位、关键工序的后续检查和处理，对一些容易影响结构安全的问题，特别是不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，如未“提前”控制的“永久性缺陷”或出售、移交后出现的质量“隐患”(实际上是“常见质量缺陷”引发的纠纷)；交房与销售、广告宣传不一致导致的“实物质量”问题，以及“质量”导致的纠纷、冲突风险(可控风险)。
4.项目履约能力的风险。在项目运营建设过程中，土地出让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计及勘察设计成果审查、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售提成、购房等合同或协议。被签署和执行。由于项目一次性(不可重复)的特点，建设周期长，涉及面广。如果在关键流程上出现控制失误，比如在现行的供地制度和贷款政策下，企业试图突出“瓶颈”约束是一种常见的方式，有时也可能在“饥不择食”的情况下因为“省略流程”而落入“陷阱”。
5.项目建设中的“创新”风险。当前的经济环境使得项目建设的土地和资金条件比以往任何时候都更加重要。在资源有限的条件下，使企业能够持续稳定发展，追求计划利润，获得既定效益，是非常必要的。在这种情况下，以服务为目的追求项目与周边项目的“差异”，选择自己企业不熟悉或了解不够的“创新”来完成追求，风险极大，更不用说正常的创新本身的风险了。
6.项目的“政府”风险。“政府”的风险大多发生在政策的不连续性、突变性和漏洞性。对于企业来说，主要发生在违规操作的投机过程和不懂政策的盲目过程错误。项目建设过程中；企业必须掌握的相关法律有:《中华人民共和国建筑法》；中华人民共和国(中国)合同法；中华人民共和国(中国)土地法；中华人民共和国(中国)招标投标法；中华人民共和国(中国)城市房地产法；中华人民共和国担保法；等等。必须掌握的法律法规有:《建设工程质量管理条例》等。你必须掌握补充和操作相关法律法规的部门规章、规范性文件和强制性标准。
三、开发商项目风险管理的内容
风险管理是以风险识别、风险评估和风险评价为基础，在此基础上优化各种风险管理技术，有效控制风险，妥善处理风险造成的后果，以达到以最低成本获得安全保证的目的。风险管理的主体是企业的决策层，其核心是选择风险技术管理的组合，目的是实现安全保障效率。因此，开发商风险管理的主要内容是:
1，合理界定项目范围，加强对项目范围变更的控制，将项目的任务细分得更加具体、清晰、严格、易于控制，避免因疏漏而带来的风险。
2、合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，根据项目《经济技术分析报告》和《项目可行性研究报告》提供的依据，以科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，规避决策失误的风险。
3.编制项目管理计划，分解项目工作，识别、分析和评估项目目标和实现目标过程中可能出现的风险影响因素，根据一般规律提出解决问题和规避风险的方法和措施，用项目管理计划指导项目建设和项目计划管理。
4.根据实现目标的外部环境，坚持“事前控制”和“过程控制”的原则，按照项目管理计划中给出的方法和措施，对实施过程中的风险因素进行识别、分析(评估或计算)和评价，实事求是地调整和优化各种风险技术，制定对策，尽量消除。
5.强化风险管理的策划手段，将可管理的风险分解为不同的过程，满足策划要求的基本目标、原则和要求，做好风险监控。在过程中采用动态管理，合理配置资源，按照目标管理、节点考核、专业监督等方法降低项目实施过程中不确定因素带来的风险，避免潜在风险转化为显性风险的可能。
6.合理的组织结构，明确的工作职责，理顺管理关系和反馈关系，建立项目的沟通职能，在项目管理内部和建设相关各方的接口，特别是经常发生误解和矛盾的职能和组织中，为风险管理提供信息保障。
7.加强合同管理。及时沟通信息，消除履约过程中不稳定和不信任的影响，以项目的利益(计划利润)为中心，按照不同阶段的工作重点和合同约定的内容开展工作，规避冲突带来的履约风险，控制工程造价；利用现有的相关法律法规，通过合同分解、索赔、反索赔等方式规避或转移已知风险。
8.加强对项目内部实施行为(系统管理)的监督管理，避免人为因素带来的风险。加强计划执行的财务监督和专业监督，加强对企业规章制度、工作标准和工作流程执行情况的监督，及时跟踪检查计划执行情况，为决策层及时修改计划提供依据，提醒计划执行层注意偏差，有效控制和管理预期风险或风险因素。
四。开发商规避项目风险的对策和建议
1.为企业建立或附加一个定期的信息收集和处理机构，研究国家和地区的经济政策和产业政策，及时准确地分析本区域内各区(段)的规划、土地、项目(包括在建的意向)和适宜的项目，为企业经营决策提供准确的依据。定期冷静分析，多临时“填鸭式”分析的依据和理由会更丰富；合理安排资源，把“功夫”放在前面，在时间管理象限里进行“重要但不紧急”的工作，一定会比做“重要而紧急”的工作更冷静、更彻底，提供更科学的决策依据，也有更强的能力规避错误决策依据带来的风险。
2、合理配备具有基本岗位技能和知识的营销、开发、技术人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险分析、识别、评估能力，培养广博的知识、科学的态度和积极工作的热情，结合企业文化建设，结合企业规章制度，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品。
3.由于决策失误造成“决策风险后果”的严重性，企业的决策层必须由知识结构合理的高级管理和技术管理人员组成，必须具备一定的专业和全面的行业知识以及识别、判断和处理风险的能力，具备计划、组织、沟通和协调能力，熟悉行业工作的基本规律，了解国家和地方政府有关行政管理部门颁布的法律、法规和规范性文件。简单来说，就是要懂得经营，懂得管理，懂得法律法规。只有这样，才能规避投机、政策、担保等风险，妥善处理风险带来的后果。
4.积极推进企业科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业管理的系统化、制度化、程序化，制定与ISO 9000: 2000质量管理标准相适应的企业标准、工作程序和工作流程，建立现代企业管理制度和流程，运用质量管理八项原则(①以顾客为关注焦点；②领导力；③全员参与；④过程方法；⑤系统的管理方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；(8)与供应商的互利关系。)规范企业管理行为，真正提高工作质量。用管理制度来管理，用工作标准、程序、制度来规范职业行为，让工作有依据，效果有证明，调查有线索，也减少了不确定性和盲目性带来的风险。
5.加强企业从业人员对现行法律法规和企业规章制度的学习，及时掌握本行业国家和地方政府的部门规章、规范性文件和强制性标准，了解政策规定，提高识别“违法违规”行为的能力，规避“政策风险”，规避投机风险和政府风险(依据《建设工程质量管理条例》处罚)。
6、加强工程招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在投标过程中，准确把关目标，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、成本、安全投标条件，为工程合同管理创造工作质量环境；在合同签订过程中，善于运用法律法规的规定，依法消除、减轻和转移可管理的风险；在合同履行过程中，应合理适用《合同法》、《建筑法》等法律法规的规定，运用风险管理技术和金融手段，有效控制“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保人风险”。绝不允许流程中的“违规”或“违约”导致“意想不到”的风险失控。
7.运用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，有效控制风险管理过程的“事前”和“事中”。在制定计划时，对风险的类型、范围、时间和影响进行识别、分析和评估，根据一般规律制定规避风险、分解风险和控制风险的措施和方法；在实施过程中，加强对计划的监督，按照目标管理和节点考核的原则，及时组织实施效果的评估和考核，以实事求是的态度科学调整计划和应对措施，及时总结和关闭阶段性管理目标，是确保风险管理实现既定目标的有效途径。
8.注重“过程控制”，加强关键部位和环节的管理，消除“质量风险”和“协议及合同履约风险”的影响。在规划决策阶段，正确把握行业发展规律，客观开展项目可行性评估、建设环境评价和经济技术分析，准确开展市场调研和企业投资支撑能力分析，正确确定项目的产品定位和质量定位，合理确定投资额度，规避质量与投入矛盾的风险；在设计阶段，要根据产品市场定位和规范标准的要求，对设计进行监督和审查，控制投资控制最关键的一步(一般占项目产品投资的90%-95%)；在投标和合同签订阶段，准确编制目标，合理把握投标的优惠条件，签订有效有利的协议(合同)，做好投资控制的关键第二步(一般占项目产品投资的5-！0%);在项目实施阶段，加强“投资、质量、工期、安全”的控制，加强“合同、信息”的管理，加强施工过程与项目相关单位的协调，加强对容易出现“质量通病”、对结构和使用功能有影响、对投资和小区环境质量有重要影响的关键部位和工序的监督，有效控制实施过程中的风险。
9.重视项目完成过程中阶段性工作(过程和活动)和实施结果的评价和考核，及时总结经验，关闭阶段性计划，为企业正确认识自身管理水平，不断改进下一步工作创造基础。阶段性工作的考核可以由项目管理层组织，也可以由职能主管分阶段或根据计划的节点控制目标组织。考核的内容是计划节点控制目标的完成情况和阶段性目标的完成情况。评估的结果是决定是否调整计划、调整目标或关闭阶段性管理任务。项目管理考核的主体是企业管理层或组织架构的一部分，考核的对象是项目管理层(主要是项目经理)。考核内容是根据项目管理目标责任书规定的目标和指标，对项目实施(包括节点关闭)、项目管理水平和管理绩效进行最终评价，确认阶段性考核结果、最终结果和项目管理机构(项目部)职能是否“解体”。
动词 （verb的缩写）结论
房地产项目的建设是一个长期的过程。项目的一次性和不可重复的特点以及过程中过多的不确定因素构成了项目过程中的各种风险，每一个过程(活动)中风险比比皆是。从某种程度上说，项目建设的过程实际上是一个风险管理和风险规避的过程，而风险管理(识别、分析、评估和处理)是靠企业“团队”的力量、管理水平、管理经验、职业道德和知识水平来进行的。每个风险的规避、缓解和转移都是综合管理的结果。因此，我们应该建立现代管理制度和适应市场环境发展的组织结构。根据ISO9000:2000家族和ISO10006:1997标准(质量管理项目管理质量指南)，注重过程中各个环节的管理，注重企业的系统化、制度化、程序化管理，客观看待风险，有效管理风险。