服装企业的战略管理是什么？
任何咨询公司都渴望摘下“战略规划”的桂冠。这种感觉就像冲进麦肯锡等世界顶级咨询公司的后宫，接受客户小妾们充满羡慕和渴望爱情的迷人目光。愉悦的瞬间就像王冠变成了麦肯锡头上的绿帽子。任何大型企业也梦想着在胸前佩戴“战略家”的勋章。那种感觉是诸葛亮的羽扇黑丝巾笑对敌和毛泽东的九天探月捕龟遍天下的双重体验。此时此刻的韦尔奇是什么？
然而，商业策略带来的失望多于期望。麦肯锡在实达、北京王府井、上海南京路等项目的战略规划，最后都被证明是失败的。联想和TCL的“战略家”也面临着前所未有的经营困境...
每种水果都有原因。原因是什么？
原因是时代变了，新时代的新规则是:品牌战略第一，经营战略第二！
任何商业战略如果不能产生顾客价值，那就是无效的，甚至是负面的。要产生顾客价值，商业战略必须接受品牌战略的领导。
第一，品牌使命第一，公司使命第二
企业战略的首要任务是制定明确的企业使命。自从汤姆·彼得斯在追求卓越中发现了企业使命的魔力，企业使命似乎成了打造百年金字招牌的必由之路。
但是，在品牌化的今天，客户关注、追逐、购买的是品牌。只要品牌能带来需要的利益，匹配想要的感情，给他们想要的地位，他们就只有品牌没有公司，他们从来不在乎品牌背后的公司是不是阿猫阿狗。比如宝洁有几十个品牌，买“飘柔”就不值得和宝洁的企业使命竞争。对于客户来说，品牌使命比公司使命更重要。公司后台运营，品牌是其前台的窗口。正是通过品牌使命，客户才知道公司的使命。如果品牌使命没有吸引力，没有人会继续看公司使命！
另一个问题是，企业使命也需要品牌化。很多公司的企业使命都是面向内部的，其基点不是客户，而是自己。所以他们满脑子都是“我是XXX”“我要XXX”的吹嘘和大摇大摆。这种强烈的本位主义色彩，根本不关注客户需求和客户价值，不考虑企业使命是否有知名度和体验，所以不可能。最后连公司内部都认为公司使命是扯淡，这也是为什么联想在三年前改变标准，推出品牌战略，把品牌宣言(即品牌公司的使命)作为核心任务之一。
第二，品牌组合第一，商业组合第二
经营战略的一个重要组成部分是业务组合管理，即确定企业的业务范围并对业务进行分类，目的是建立一个在现金流、成长性和抗风险能力方面相对平衡的业务集群。波士顿矩阵(金牛业务、明星业务、瘦狗业务和问题业务)和麦肯锡三级(核心业务、未来业务和种子业务)是业务组合的经典范式。
但是，如果商业组合不是建立在品牌组合的基础上，就注定要失败。杨执掌联想时，曾提出一个宏大的业务组合战略:联想要从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合。但是最后证明这只是一个放荡不羁的幻想，现在又要回归PC的专业道路(收购IBM PC就是为了强化这一点)。联想业务组合的失败，很大程度上是品牌组合不好造成的。联想单一品牌(除了FM365)的历史和架构根本不足以支撑这样一个截然不同的新业务。IT服务有多高端，全球也只有IBM能拥有这样的品牌资产。联想的品牌资产正好是吉利的水平。怎么才能生产劳斯莱斯？联想应该考虑在IT服务中引入一个新品牌，就像丰田在豪华车业务中发展雷克萨斯，万豪在高端酒店业务中收购丽思卡尔顿一样。联想低迷的新手机业务也是如此。以索尼的实力经营手机市场，必须依靠联合品牌索尼爱立信。很奇怪，联想采用单一品牌没有失败。正确的策略应该是走索尼爱立信的联合品牌路线。在互联网业务上，联想确实知道自己信心不足，创造了新品牌FM365。但问题是，这个新品牌没有品牌资产，缺乏鲜明的品牌识别度，而互联网行业的发展速度太快，不是你慢慢能弥补的。怎么可能成功？如果当时我们顺势收购了三大门户品牌中的一个(纳斯达克正在崩溃)，我们今天的处境可能完全不同。
第三，品牌优势第一，竞争优势第二
通过竞争战略获得竞争优势是经营战略的基本内容，竞争优势的重要性众所周知。但是很少有人知道，如果没有先决的品牌优势，无论什么竞争策略、竞争优势，都没有成功的可能。
长虹是奉行成本领先战略的典型。上世纪中后期，长虹凭借成本优势，通过几次大规模价格战，成功登上中国彩电业的宝座。然而，进入新世纪以来，这个曾经令各界执政者闻风丧胆的利器似乎黯然失色。它不仅不能复制以前的成功，而且每况愈下，“战略家”倪冯润已经辞职。长虹原有的锋芒毕露的成本领先战略，因为品牌形象的不断侵蚀而失败。笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目。长虹的品牌形象被客户形容为“霸道老村支书”，典型的“农民品牌”必然会失去城市市场。一旦失去核心市场，鲶鱼就很难翻身了。
养生堂是差异化战略的集大成者。旗下农夫山泉以“有点甜味”为卖点，在竞争激烈的桶装水市场脱颖而出，旗下农夫果园是果汁市场的后来者，手握强手。其他产品品牌如“朵儿”、“清嘴”在差异化策略上也可圈可点。一般来说，养生堂几乎是唯一一个能入选每年“十大经典营销案例”的。但近年来，养生堂风光不再，品牌资产不断流失。原因是什么？同样在于品牌战略。养生堂过度追求多品牌，以至于忽略了企业品牌的建设，没有认识到企业品牌的战略意义，没有精心设计企业品牌标识，没有理清企业品牌与产品品牌的关系，没有专门的企业品牌推广活动和预算。要知道，郭士纳振兴IBM的核心策略之一就是重视企业品牌，从下车之初就把IBM品牌的预算分配比例从10%提高到50%。另一个品牌战略错误是忽视广域品牌平台的建设。养生堂每个品牌都是狭隘的。一旦进入新的品类，就要开发新的品牌，造成品牌重复建设和资源浪费。实际上，养生堂应该考虑把一些产品品牌发展成广域的品牌平台，比如联合利华的多芬，承载了从香皂、沐浴露、除臭剂到洗发水的多个品类，充分利用品牌资产打造品牌优势。
第四，品牌协同第一，业务协同第二。
对于集团经营战略来说，进行相关管理，追求协同可能是重中之重。任何集团公司都会在下属业务单元之间追求生产、技术、采购、营销、基础设施等方面的业务协作，这使得集团成为一个紧密的大家庭，而不是一个分散的沙龙。
而对于不相关的多元化企业来说，业务协作相当薄弱甚至几乎不存在，这也是多元化在中国遭到强烈抨击并被视为畏途的原因。幸运的是，如果我们依靠品牌协同的力量，我们可以在没有多元化的情况下度过危机。GE是典型的多元化企业，从航空、电工、电力、医疗到金融，凭借单一品牌架构产生的品牌资产协同效应取得了惊人的成功。更离谱的是维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至避孕套，然后就是“杂牌军”。然而，
华侨城是中国典型的多元化经营，横跨旅游、地产、家电、文化等多个领域。，华侨城明智地利用品牌协同效应，尤其是在主题公园和房地产之间。这种品牌协同效应使得华侨城地产有了一个重要的差异化身份——“旅游地产”，这是王石的万科和潘石屹的SOHO所不具备的品牌资产优势。华侨城通过在北京和上海开发新的主题公园，进一步加强了这一优势。但是，华侨城做得还不够好。华侨城更多体现为商业品牌，尤其是主题公园(稀释了世界之窗、欢乐谷等子品牌的实力)和房地产的商业品牌，而不是强势的企业品牌。如果未来不着力提高企业品牌的知名度，现有的品牌协同效应会被削弱。此外，可能还需要加强华侨城和康佳的品牌关系。康佳一直是华侨城旗下的独立品牌平台，负责家电、手机等3C业务，与华侨城的品牌资产无关。当然，这种多品牌架构在过去还是成功的(使康佳产生专业联想)，但我们可以想象:如果华侨城成为康佳的代言品牌，不仅华侨城的品牌因为新品市场的客户体验得到了异乎寻常的强化(至少，华侨城的品牌认知资产已经不能比康佳低太多)，更重要的是，一直缺乏差异化的康佳， 可以通过注入新的品牌识别来激活，尤其是康佳奄奄一息的手机业务，甚至可以考虑一个新的品类“旅行手机”(既然有旅行服装、电器、随身物品，为什么不能有旅行手机？ )，直接采用华侨城(或许欢乐谷更合适)作为品类运营的主品牌。既然迪士尼可以做手机，同样是主题公园的华侨城为什么不可以？既然“旅游地产”可以成功，为什么“旅游手机”没有前景？
动词 （verb的缩写）品牌控制第一，公司控制第二
经营战略要求实现公司控制。如果公司无力控制下属业务单元，那么最好的策略只是画饼充饥。而中企在集团公司管控上比较薄弱，还处于“抓了就死，放了就乱”的窘境。分权会成为事业单位的“沙龙俱乐部”，集权会成为事业单位的“监狱劳改营”，所以都是大而不强。
造成这种现象的一个主要原因是过于注重内部导向的企业控制，如战略控制、组织控制、流程控制、预算控制、财务控制、人员控制等措施，而忽视了品牌控制。但这些措施往往是上有政策，下有对策，更重要的是没有真正针对“症结”。
品牌管理不是这样的。目前大部分公司的下属业务单元已经“贴牌”或准贴牌。对他们来说，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导者，品牌已经成为他们过去的成就，今天的荣耀，明天的梦想。品牌就是一切！没有品牌，事业单位就像脱水的鱼，没有生存的可能。正所谓，一个公司如果能对下属企业的品牌施加强大的控制力，实际上就控制了生命、阳光、空气、水，这才是治本之道。
莆田一直面临管控问题，直到今天也没有解决。莆田集团成立的时候，旗下有很多知名品牌。仅手机业务就包括波导、首信和东信，因此整合它们非常困难。莆田一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源的管控，但收效甚微。为什么？其实下属单位最强大的资产就是品牌。莆田不致力于控制品牌，肯定会治标不治本，结果是空的。莆田从未考虑过强化公司品牌——“莆田”。我们试想一下，当事业部的品牌远远超过集团公司的品牌时，事业部会用哪只眼睛看集团公司？你凭什么来领导我？直到最近两年才推出普天为主品牌，却用了一个猥琐的产品！
另外，莆田没有合并战略品牌，保留了太多的收购品牌，无形中增加了管控难度。惠普绝不会这么做。惠普已经收购了数百个品牌。不管这些品牌有什么样的客户关系，品牌资产有多重要，惠普都会把它们取消，只保留自己的主品牌，最终让惠普变得无比强大。以手机业务为例，普天要战略合并三个知名品牌，考虑保留波导品牌，因为一直是国产手机的老大，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出有什么保留价值。可以考虑从代言品牌合并到联名品牌，再到主副品牌，最后吸收为单一的莆田品牌，既强化了莆田的企业品牌，也让原本混乱的品牌结构变得简单明了。
只有品牌战略才是真正的战略。