成功营销案例分析_营销经典案例分析
成功营销案例分析1:张裕苦心营销:烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿造公司创建于1892，至今已有107年的历史。她是中国第一个工业化的葡萄酒生产商，也是中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产商。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟、保健酒、中成药酒和粮食酒，年生产能力8万多吨。产品畅销全国各地，并出口到世界上20多个国家和地区。
一、百年张裕历经沉浮，创造辉煌。
1892(清光绪十八年)，著名侨商张弼士在烟台创办张裕酿酒公司。的命名，先攻张姓，后借之？张裕兴隆？吉祥的。经过十多年的努力，张裕终于酿造出了高品质的产品。1915，在世界产品节？
在巴拿马太平洋世博会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令和琼瑶浆(味美思)一举拿下四项金奖和最佳证书。从此，中国葡萄酒得到了世界的认可。
改革开放后，社会经济环境为其发展提供了前所未有的机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，在国内外获得多项大奖，成为知名的名牌产品。但是，名牌不等于市场，金字招牌是张裕的一大优势，但这种优势不足以让张裕在市场上立于不败之地。在改为市场经济的前两年，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，坐等客户上门，受到了市场的惩罚:1989年，张裕产值比上年下降2.5%，产量下降26.2%，6条生产线中有4条停产，1/4员工没有工作。在关键时刻，张为没有在历史上说谎而感到惋惜。在积极反思失败原因，努力探索市场规律，研究营销之后，成立了公司。市场第一？经营理念和？营销推广企业？我们的发展战略实现了两个根本性的转变:一是企业从？销售我的产品？变成？生产我销售的产品？一切都围绕着市场；
二:由？做生意？变成？做市场？从哪里？销售？变成？营销？。这两个变化使企业的管理不再是简单的生产和营销问题，而是以市场为导向的研究、决策、执行和监控的有机结合，既能满足消费者的利益，又能为企业创造最佳效益。在正确的营销理念指导下，1997、1998连续两年产销量、销售收入、市场占有率均居同行业第一；在1998年全国产品市场竞争力调查中，在1999年的理想品牌、实际购买品牌、购物首选品牌三个方面获得消费者心目中的第一名。
第二，红酒市场的竞争
酒有许多保健功能。葡萄发酵能产生人体所需的十几种氨基酸，能缓解氧化反应，清洁动脉，预防动脉粥样硬化等心脏病。同时，葡萄酒也有助于消化，富含维生素B1、B2、B6、B12和各种矿物质，能丰富人的容貌。
近年来，随着国人健康饮食观念的增强，葡萄酒因其多种保健功能而备受青睐，消费骤然升温，成为葡萄酒市场的新宠。100多个国外品牌和来自10多个国家的400多个国内厂商和品牌聚集在我们的市场，市场竞争的激烈程度可想而知。目前国内葡萄酒生产企业有20多家，年产量达到1万吨。只有张裕、长城和王朝是葡萄酒生产的巨头。据统计，三家实力企业的市场份额分别为:张裕19.35%，长城16.09%，王朝15.57%。消费者对三个品牌的熟悉度分别为张裕73%，长城35%，王朝30%。消费者最常喝的葡萄酒品牌是张羽(43%)、长城(19%)和王朝(15%)。张裕葡萄酒，中国驰名商标，是消费者最熟悉、最常喝的品牌。
在与洋酒的一场你死我活的较量之后，国产葡萄酒，尤其是国产干红葡萄酒，以其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计，1996消费的近4万吨国产干红葡萄酒中，国产干红葡萄酒超过2万吨，而国外品牌葡萄酒只有1万吨左右。从1998开始，张裕、长城、王朝占据了60%左右的市场份额，而野性力量、龙徽等数十个品牌成长为第二梯队，占据了剩余市场份额的绝大部分。洋酒杂牌的装配工、小企业、小作坊挣扎生存，几乎没有市场。1998?1999年，数百家酒庄倒闭。
第三，培育市场
张裕的良苦用心1998年末，张裕营销公司市场研究部在分析全国各地反馈的市场信息时发现，沿海地区和中西部城市的葡萄酒终端消费结构差异较大。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量相对稳定；内地城市以公款消费为主(占比70%以上)，市场销量波动较大。同时，对终端消费者的心理调查显示，沿海地区的消费者更看重葡萄酒的保健功能和文化品位，而中国大陆的消费者更看重身份标识和时尚。这说明沿海地区的葡萄酒已经进入了理性消费阶段和速度缓慢的成熟市场，而内陆城市则处于感性消费阶段，市场正在上升。但由于我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，可以推测1999的葡萄酒市场增速将会放缓，张裕公司必须相应调整营销策略，加大市场培育和开发的力度。
张裕很清楚:与啤酒和白酒相比，葡萄酒的市场规模太小，整个行业的市场规模充其量不到6543.8+000亿元。目前我国人均年葡萄酒消费量仅为0.3升，是世界平均水平的1/20。中国人对白酒的消费习惯是在历史发展中逐渐形成的，这是中国餐饮业的一大特色。短期内很难改变，需要下大力气引导消费。如果每个中国人每年消费两瓶酒(1.5升)，则需要654.38+0.95万吨酒，市场规模将达到780亿元。这说明中国葡萄酒市场还有巨大的发展空间，关键在于市场的培育和发展。
为了培养消费者，张裕着重于？沟通？。受价格因素制约，正规葡萄酒消费者以中高收入群体为主，此外，高管也是不可忽视的主流消费群体；偶尔，性消费者主要是年轻人。张裕传播的主要对象就是这些人，即巩固固定消费者，让偶尔消费者逐渐转向固定消费者，同时开拓大量的新消费者。根据不同的消费水平，他们采取不同的沟通方式。
对于普通消费者，张裕主要通过一系列有针对性的整合传播，展示葡萄酒的健康、自然和文化内涵？葡萄酒的味道和风格。它们是通过普通消费者的主要信息来源进行的，如高级杂志、体育节目、酒店等。润物细无声？文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立张裕东方红酒的经典形象，以？传奇品质，百年盛世？作为一个主题，在葡萄酒的系统传播上也取得了不错的效果。
对于偶尔的消费者，张宇侧重于展现葡萄酒本身的时尚色彩，通过大众媒体的可控传播，传递各种葡萄酒的时尚信息，营造一种氛围，即将葡萄酒作为身份的象征进行推广，使之成为时尚潮流的一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时段插入各种关于葡萄酒的话题，举办各种葡萄酒知识讲座。通过传播的累积渗透，消费者开始建立这样一种心态:选择葡萄酒就是选择更好的生活方式。事后的调查显示，很多消费者都是受到这种传播的影响，逐渐喜欢上了葡萄酒。
从1998开始，张裕通过一个声势浩大的全国性活动，找到了很多新的消费者:这是它这两年在全国各地举办的？中国酒文化展？。张裕有着深厚的百年文化底蕴。融合中西文化的张裕，在市场发展中越来越强调一种文化身份，那就是她的东方个性。基于中国的传统文化？中国酒文化展？用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒2 000多年的悠久历史。
新千年，张裕对1999市场的预测得到证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但张裕仍保持了良好的发展势头，销售收入超过13.61亿元，比1998增长36%。在张裕2000年的营销策略中，核心部分依然是一如既往地培育市场和消费者？好心？。张宇表示:他们将继续培育市场，力争在未来两年内将销售网络延伸至县级，将市场份额提升65，438+00个百分点。
成功营销案例分析二:香港银行信用卡业务的营销策略在香港。银行比米店多？这么说并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不到65，438+065，438+000平方公里的弹丸之地聚集了来自40个国家的数百家银行，其中包括全球65，438+000家最佳银行中的80家国际大银行，368家本地银行的授权机构和代表，近65，438+0500家分行。11.6%的香港人口从事金融机构的工作，每个香港人的生活都离不开银行和金融。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡被香港人广泛接受和使用，在他们的生活中占据重要地位。信用卡业务自然成为商家的必争之地。香港信用卡市场潜力巨大，但竞争对手众多。为了生存和发展，银行积极开展促销活动，金融创新层出不穷。
汇丰银行是香港分行最多的银行之一，硬件设施相当齐全。有了汇丰银行的信用卡，你可以在全球420万家商户消费，在全球9000台ATM和全球20万家特约服务机构取款。为了吸引更多用户，汇丰的信用卡还附带了三项附加服务:一是30天购物保障。如果用信用卡购买的商品损坏或被盗，可以获得高达3000港币的赔偿。第二，全球旅行保险。持卡人在旅行期间享有最高200万港元的人身意外保险，包括行李遗失赔偿、法律支持、安全保障和意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支持。持卡人只要拨打就近的热线电话，就可以获得医疗咨询和转诊服务。同时，持有信用卡可以获得多家名店的租车和消费优惠，还可以通过积分计划兑换香港多家名店和餐厅的现金礼券。所谓？积分计划？，即每一笔现金支付或透支港币65，438+0，对应一定积分，可在银行规定的时间段内，凭累积积分免费或以优惠价格兑换礼品、旅游或奖金。此外，汇丰还针对不同时期的不同消费群体和热点，采取不同的策略和不同的卡种。例如，为了争取学生这个消费群体，汇丰银行对大学生信用卡的策略是免交第一年年费，申请时赠送小礼品。你在线吗？1998年世界杯期间，汇丰银行利用这一世界著名的体育赛事为球迷推出？世界杯万事达卡？。这张信用卡印有？98世界杯的标志，还邀请球王贝利为其做广告。此外，办理此卡可享受三种福利；现金100元获得知名体育用品店优惠券3张；持卡在3家特约体育用品店消费享受9折优惠；获取最新运动咨询。同时还享受30天购物保障，可以参加积分计划。所以卡一推出就受到了广大粉丝的欢迎。
东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港，在东亚推出？世界通票？信用卡。保持？世界通票？全世界都能找到吗？Visa nterlink？有标识的商家可以直接购物，手续费全免，还可以方便的给海外亲友转账。在香港大学的校园里，东亚银行采取了与汇丰银行不同的营销策略。东亚银行推出了专门针对香港大学生和教职员工的信用卡业务；HKU智能卡和HKU信用卡。HKU Snart卡最特别的功能是它还可以作为大学的学生证和职员证。智能卡上印有持卡人的照片。持卡人在HKU校园内和所有Visa Casb商户支付账单时，无需签名和输入密码，可在校园外的ATM上方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生的高价格弹性，实施了学生卡在校期间免年费、优惠积分计划等激励措施。此外，东亚还与港大合作，为持卡人提供与港大生活学习息息相关的几大福利:持有东亚卡，可直接办理体育中心会员卡，免交大学学生会终身会员费，800元；办理借书证可省500元押金；当你在HKU的计算机中心申请计算机网络服务年费时，你可以得到折扣。为了表示银行和HKU的相互支持，他们还宣布将HKU信用卡每月0.35%的扣款金额转移到HKU？教研发展基金？之后年费的50%也会转入基金。这样，东亚银行树立了支持教育、与HKU交融的公众形象，赢得了HKU师生的信任。
香港的其他银行也采取了各种措施来推广他们的信用卡。比如花旗银行迎合香港人？偶像化战队？对吗？四大天王？崇拜心理学，邀请郭富城推出一系列广告。只要申请花旗银行信用卡，就可以获得首年免年费？98郭富城演唱会门票？两个然后呢？郭富城？一块手表。这个晋升自然就获得了？郭富城的粉丝？热烈的回应。大通曼哈顿银行的信用卡以优先订票(音乐会、体育赛事和舞台表演)和复式积分(积分复式计算)以及最长70天的免费还款期吸引客户。
总之，在信用卡促销战中，消费者看到的是精美的卡片、诱人的优惠条件、丰厚的赠品、动人的广告词，但隐藏在背后的是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
1)价格策略
也就是银行通过降低信用卡价格来吸引客户。客户购买信用卡服务所使用的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账费、透支利息、资金沉淀和挂失补卡费等。在激烈的市场竞争中，银行纷纷降低甚至免除各种费用来赢得客户。最典型的有办卡免费、免年费、转账免费等。因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比重趋于降低。降低价格的策略已经成为最基本的信用卡营销策略。为了鼓励消费者的长期消费行为，银行推出了低透支利率、优惠积分计划等措施，以获得长期稳定的利息收入。更重要的是，这将增加客户在特约商户的消费，增加商户佣金收入。这样，商户佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重就会增加，成为银行信用卡业务的利润增长点。
2)服务策略
也就是说，银行通过改善基本信用卡服务和增加额外的信用卡服务来打动客户。信用卡的基础服务具有透支和存取方便的特点。信用卡大战初期，银行往往在提升基础服务质量上下功夫，比如提高ATM通用存取款的便利性，增加商户POS联网范围，完善消费客户、授权、挂失、换卡等服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略转向增加信用卡的附加服务，如信用卡附带的购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先预订以及很多商家提供的折扣等。完善信用卡的各项服务，既能让持卡人在消费中感受到方便快捷，又能让持卡人获得信用卡带来的诸多实惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面关怀。这种人性化的服务创新，能够引起顾客的好感，受到市场的青睐。
3)产品策略
即银行通过针对细分市场开发差异化产品来占领特定的细分市场。可以根据持卡人的年龄、职业、收入、爱好等特点，划分不同的细分市场，推出具有特色服务功能的卡片，争取消费者。比如球迷专用的世界杯足球卡，某大学师生专用的大学信用卡，球迷专用的球星卡，都可以满足细分市场消费者的特定需求，所以更容易被这个市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会越来越高。因此，金融产品的设计也必须从面向众多* * *消费者的大市场转变为面向少数甚至是个性鲜明、有特殊需求的个人消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。
香港社会的经济发展远高于内地的平均经济水平，其金融市场也因为自由和法制的社会特征而充分竞争和充分发展。因此，香港的金融在世界上已经占据了一席之地。对内地来说，香港回归带来了两地金融交流和学习的机会。借鉴香港银行业在金融创新方面的成功经验更为现实和积极。
香港银行信贷经典营销成功案例评析:
只有对比才能知道差距。香港的银行推广信用卡的方式有很多，和内地相对平静的市场有天壤之别。当然在系统等硬件设施上有差距，但更多的是理念上的差距。如今，企业应该专注于开发市场。只有把潜在的市场变成现实的消费市场，才能有利可图，有利可图。大陆的市场开放策略应该从促销转变为营销。
成功营销案例分析三:客户是上帝——成功之道卡特彼勒公司是全球最大的基础设施和矿山设备制造商，在农业机械和重型运输机械等领域也占有相当的地位。目前公司价值已经超过6543.8+06亿美元。回顾卡特彼勒走过的路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于其无与伦比的产品分销系统。在世界各地，卡特彼勒拥有186个独立分销商，他们销售公司的产品，并提供产品支持和服务，从而成为公司与客户之间的桥梁。除了在一些国家、原始设备制造商和美国政府新打开的市场，卡特彼勒的产品通过独立分销商分销。这种现象是其他竞争对手看不到的。Fites认为，找到一个当地经销商远比自己的企业设立一个经销代理机构更有优势。因为卡特彼勒所有的经销商都是在当地有一定历史的企业，已经深深融入当地社会。他们对当地客户的熟悉和建立的亲密关系是值得花钱的。另外，卡特彼勒的产品是高价值的固定资产，折旧周期长，但通常在工地、矿山等环境恶劣的地方工作，再好的产品也会发生故障，一旦发生故障，会给用户带来经济损失。通过分销商，卡特彼勒形成了世界上最快、最全面的零件交付和维修服务体系。该公司承诺在48小时内为世界各地的卡特彼勒产品提供所需的更换零件和维护服务。
但是，只有形式上完善的分销体系，还不足以让卡特彼勒在激烈的竞争中站稳脚跟。卡特彼勒和经销商之间的关系远胜于一纸合同规定的权利义务关系，是一种家庭式的亲密关系。分销商不仅是卡特彼勒产品交付给客户的渠道，也是客户反馈的渠道。这样，经销商的职能不仅仅是销售产品和提供售后服务，还包括促进公司生产出符合客户需求的产品。
例如，卡特彼勒在20世纪80年代初推出了D9L履带式推土机。这款车型采用了一些新的设计方案，因此被认为可以提高使用效率，相应的，这款车型的价格也高于传统车型。但是当D9L在全球卖出几百台的时候，一场灾难悄然而至。有的拖拉机工作2500小时就开始出故障，说明D9L远没有当初想的那么好。这个问题足以动摇卡特彼勒的行业主导地位，给竞争对手可乘之机。为了挽救公司，全国各地的经销商都行动起来，他们帮助公司制定了一套补救措施，比如迅速修复已经出现故障的机器，检查尚未出现故障的机器。经销商之间也有充分的合作。比如一家英国经销商派人员帮助沙特的经销商处理此类问题，而有的经销商为了对客户负责，日夜待命。终于在一年后，D9L机型全部检修完毕，用户停机时间缩短到最短，大大减少了可能的经济损失，客户的投诉也消失了。同时，公司的设计师也及时改变了设计，使D9L产品在市场上大受欢迎。
与代理商建立这种伙伴关系不是一朝一夕可以实现的，这是卡特彼勒一贯原则和努力的结果。Fites提出的以下处理与经销商关系的原则值得管理者学习:
不要压榨经销商。很多企业犯的一个毛病就是，发现市场不景气，就开始压榨用户，以保证自己的利益；一旦发现什么有利可图的生意，就立刻越过经销商，把生意自己拿过来做。这样虽然可以获得暂时的利益，但是长期来看会损害和经销商的关系。例如，在20世纪70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特彼勒直接向他们销售产品，否则他们将从竞争对手那里购买产品。但卡特彼勒没有让步，而是坚持对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优秀的售后服务。卡特彼勒认为，如果你绕过代理商，你就是在断臂。
当整个行业受到经济衰退的打击时，这个原则更加有效。例如，在墨西哥经济衰退期间，卡特彼勒的五家代理商都度过了难关，而竞争对手的代理商则全军覆没。当经济环境改善时，卡特彼勒成为唯一的供应商。
向经销商提供除产品和零件以外的其他东西。除了提供产品和备件，卡特彼勒还帮助经销商为客户提供分期付款等信用担保，并在库存管理和控制、物流和设备维护程序方面为经销商提供支持。比如，公司每年都会为经销商的技术人员打印各种文字技术资料作为参考，并根据经销商的需求随时为其员工提供培训服务，包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何管理营销和广告等。特别值得一提的是，卡特彼勒正在建立一个庞大而复杂的全球电子联系系统，将所有经销商与公司总部、供应商和仓库连接起来。该系统的最终目标是监控远程销售的产品，并在公司的经销商、公司和制造商之间共享备件。所谓远程监控，就是无论一台机器在世界的哪个地方，经销商甚至公司总部都可以随时知道它的运行情况。
经常与经销商进行深入坦诚的沟通。Fites认为卡特彼勒和经销商之间没有秘密。代理商对卡特彼勒有高度的信任，如果他们对自己的财务报表和关键业务数据没有高度的信任，就很难做到这一点。与此同时，卡特彼勒也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司和经销商的员工都可以从电脑上获得有关销售趋势和预测、客户满意度调查数据等实时信息。每年，卡特彼勒公司的最高管理层都会与代理商的最高管理层召开一些地区会议。在会议上，他们讨论了每个产品线的销售目标，以及双方应该如何实现这一目标。此外，公司定期邀请所有186经销商在皮奥里亚召开为期一周的会议，主要是全面回顾公司的战略、产品计划和营销政策。
卡特彼勒公司各级人员和代理商之间有许多日常接触。在更低的层面，虽然每天都要沟通，但经销商的高管和公司的高级职员一周谈几次并不少见。尤其是在过去的几年里。卡特彼勒有意识地增加了员工和分销商之间的联系。1990进行的重组，把过去的职能部门变成了利润中心，让公司里的每一个人，从最年轻的员工到CEO，都主动和经销商联系。这种频繁的互动使公司更多更快地了解市场的第一线。
将代理商留在卡特彼勒家族中。卡特彼勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业在管理政策上比公共企业更一致。之所以强调这一点，是因为卡特彼勒公司的产品生命周期一般在10-12年左右，有的甚至高达20-30年。在公共企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年。从为客户提供一致的服务来看，公共企业可能不如家族企业稳定。
卡特彼勒还组织了各种活动，让经销商的孩子从小就对卡特彼勒感兴趣。公司的想法是让他们了解卡特彼勒，让他们对这项业务感兴趣，让他们了解同行，也就是未来的工作伙伴。他们参观了卡特彼勒的工厂，并亲自操作机器。同时，卡特彼勒还鼓励代理商让他们的孩子从小就进入公司工作。他们经常给经销商的孩子安排一些暑期工作，等他们大学毕业了，再安排一些全职工作。有时候会建议经销商让孩子做两年零部件销售，然后在工程部干一段时间，最后管理产品支持业务。
卡特彼勒公司经典成功营销案例评析:
企业的生命之源在于满足古戎。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，今天的客户不同于以前的古戎，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已经从制造商转移到了客户。
说到底，卡特彼勒的营销策略只有一个:贴近客户，拉近客户与自己的距离。这样的结果很明显。
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