王永青是如何管理企业的，主要做法是什么？

一、管理架构:双层设计

台塑的组织结构与大陆企业明显不同。大陆企业采用直线职能制，总部下设各职能部门，母公司下设若干子公司。这种设计的缺点是企业的各种制度都是由各个职能部门自己制定的，比如财务部门制定财务制度，人事部门制定人事制度，各个职能部门既是裁判员又是运动员。而且每个职能部门都试图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计重叠，多头管理，相互冲突，这是目前内地企业的通病。

况且职能部门上面还有分管副总，所以副总之间打架，最后还是一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但是经过一把手的协调之后，后面会发生一些事情，因为企业内部关系基本不顺畅，说明我们企业的顶层结构设计有问题。台塑的管理架构最大的特点就是两层结构。

一楼叫总经理办公室，由15机构组成，叫专业事务人员。二层结构直接由综合管理办公室与各职能部门设置，也是15，称为* * *同务人员。

为什么要建立两层结构？是这样考虑的。综合管理办公室下设总经理办公室，下设15职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改进和完善，称为“后台”；综合管理办公室下设15部门，负责系统的实施，相当于内地企业的各个职能部门，可称为“前台”。双层架构的本质是什么？把“前台”和“后台”分开，把裁判和运动员分开；立法和执法是分开的。统一制定制度，对制度的合理性负责，对整体目标负责，避免部门规则和利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。

内地企业很多问题出在哪里？不是当事人的问题，而是企业顶层设计的问题。什么是企业内耗？是不该花的成本，是无形中消耗的成本。人与人之间10分钟能解决的问题，一个月也解决不了。这不就是成本吗？

我曾经向央企建议向台塑学习。如果对两层结构的组织结构调整太多，至少应该把企业中制定制度的权力统一到“企业管理部”。谁负责这个企业管理部门？必须归第一管，不归任何副管。这个部门负责制度的制定，其他部门只负责制度的执行。中国兵器装备集团公司已经开始这样做了。

有人问我，“后台”的人不执行制度。他们知道如何制定制度吗？我说没有这个问题。我问台塑的人，体制背后的人是谁？他们说他们都是集团各个领域的“光滑手”！姜还是老的辣，不存在懵懂的问题。

我建议大陆企业如果把各个职能部门做系统的人都集中在“后台”，那么实质上就建成了“企业管理部”。

二、权力分配:规则与区块的软硬关系

我们看到台塑、麦寮工业区、高雄工业区生产的都是一样的产品，但是他们的业务部门都是垂直管理，统一投资、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这在另一个层面上体现了其双层结构的优势:集权与分权。

台塑虽然没有母公司，但和大陆企业集团一样，也实行集权和分权的关系。总体部署由集团高层决定，具体投资管理由各公司业务部门负责，而某个场所、站点的管理机构只负责水、电、交通等公共事务的管理，不允许为所欲为。例如，麦寮基地是一个拥有47个工厂的超大型石化基地，但这47个工厂是由不同的公司垂直投资管理的:台塑公司12，南亚公司15，泰华公司9，台塑石化公司6，其他企业5。

总结起来其实就是:“一切规则”支配着投资、生产和经营；“块”管理服务和协调。内地的一些央企就不一样了。下面的“块”都是实体，里面的所有生产单元都由他们管理，所以不同板块之间很容易形成竞争关系。

流程管理:不达标，卫生间出不去。

日本饮料企业的车间，严格按照药厂GMP标准执行卫生标准。一个中国老板来访，遇到了一个问题:他能进去，但出不去。因为卫生间的门是电动的。他进去后，按照国内的习俗洗了手，擦干，但是出不去，也找不到电话。有日本员工在墙上贴的流程图上给他做了说明，一* * *四:洗手、消毒、再洗手、烘干。他又做了一次，但还是出不来。为什么？不是门坏了，是消毒时间不够，必须超过10秒。

这个故事很简单，但是包含了企业内部控制的四个要素:

第一，管理准则，车间是GMP标准，所以卫生间要有相应的配备，不是随便一个卫生间，这叫管理准则。二是业务流程。这个顺序不能改。不能说我会先擦干再洗手。那你就不能出去了。这个家庭有要求。三是关键风控标准。这“10秒”保证了产品质量和工作质量的控制点。第四是信息化。如果你想投机，不按流程走，那你就永远待在厕所里。那么，台塑到底走了多远？

1968，台塑开始搞信息化。台塑管理体现在管理制度化、制度正规化、流程正规化和形式信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“例外管理”，这是一个很重要的体现。

什么叫不正常？计算机中有一个标准值，标准值与执行值的偏差称为异常。当“10秒”输入电脑，没有消毒就是不正常，消毒时间不够就是不正常。这个偏差是双面的，左右都是偏差，超过和达不到都是偏差。

我用“合理工期”来说明这个问题。企业搞项目建设，会请设计院设计。比如6月365438+2月31完成，这是标准值(这里假设没有弹性)。那么延迟一天就是不正常的；提前一天也叫反常，这是一个真正科学的概念。但我们没有。我们现在普遍的做法是:65438+10月1肯定不行，越快越好，最好在第一年的65438+10月1完成。好家伙！这个概念是违背科学的，在台塑是不允许的！在台塑，一旦发现异常，就会跟踪，主要是通过信息技术手段。每项任务都有时间限制。如果计算机系统没有按时完成，它将被跟踪。逾期未处理的，系统会自动向上级主管发出后续报警，直至任务完成。

理财:“剥去五层皮”，刨根问底

财务和采购管理受到高度重视，因为最终的好处在这里得到体现。

台塑综合管理办公室设有财务部，负责台塑整体的集中管理，为旗下所有公司进行内部结算、外部采购、消耗等资金业务，以及公司间融资业务的策划和运作。集团公司没有财务室，只有财务室。会计室是做什么的？负责财务会计信息的收集和核算，并参与预算的编制和执行。值得一提的是有几个特点:

一种是一日结算。每个月1前和每年元旦上午9点前以及前一个月(前年)全集团的三张报表、考核结果、异常情况、改进方案、收入都显示在王永青的电脑里，数字截止时间是前一天晚上24点，中间只有9个小时。中国大陆一般公司要快7天，达到4天就不错了。

在台塑，不是国内常见的合并会计报表，而是层层上报，而是上面统一报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道我们的企业很少能达到这个标准和效率。

很难想象在1997，台塑的结算周期还是9天！当时，王永青打电话给首席财务官，问他是否可以在一天内结算。首席财务官摇摇头。王永青说，“好吧，我给你一年时间。你能提前一天吗？今年9天，明年8天？”总会计师怎么敢说不行，但王永青马上说:“一年一天，给你八年时间，第九年总可以吧？”实际上只用了三年时间，台塑就实现了一日结算。

在王永青看来，一天的财务结算是整个企业管理水平的最终体现。能否实现一日结算，是一个公司管理体系是否步入正轨，各个环节是否计算机化，管理体系是否合理，是否环环相扣，计算机化管理体系运行是否正确有效的重要标志。这是管理水平的结果。

二是设立成本中心和利润中心，也就是我们说的核算单位。台塑不断划分核算单位。整个集团有65，438+0，000多个利润中心。利润中心分为几个层次，包括数百个一级利润中心。利润责任已经分解落实到各个工厂和车间。整个集团拥有超过10000个成本中心。台塑有65438+万员工，也就是说100员工是利润中心，10员工是成本中心。

台塑利润中心的概念和大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人身份，而台塑是看一个对象能不能成为利润中心或者只是成本中心。比如一个堆垛机是成本中心，就要给这个堆垛机一个月的费用和一个年的费用，包括人工费，燃料和各种消耗等等。，并把它分解到不能分解为止。

第三是成本管理。包括目标成本管理:将目标分解到公司、事业部、工厂等各级成本中心，并结合绩效管理；以及单位成本分析:根据目标成本，每月及时跟踪实际成本与目标成本的差异，找出成本差异的原因，找出主要矛盾。

台塑采用“剥离五层”的方法进行逐层成本分析:第一层是总成本分析；第二层是公司层面的成本分析和控制；第三层是事业部层面的成本分析与控制；第四层是单个产品的单位成本分析和控制；第五层是单位成本分析。成本控制就是要“刨根问底”。用王永青的话说，“我们台塑靠这个吃饭”。

这从台塑的采购管理上也可以看出来。

购买成本是“谁使用谁付费”。如果因超量采购导致库存超标，台塑会先将库存转移给其他兄弟企业，但用户只承担60%的成本，超储的库存承担40%的成本。这样，采购申请就变得小心翼翼了。

第四是资金管理。台塑集团只在一家银行开户，该账户实行各公司内部资金集中收付。据此，台塑非常重视集中采购，集中采购比例达到95%，非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。

“前台”是生产第一线的需求方，需求要按照台塑集团统一的形式、要求、时间上报集团总部。集团总部有采购部，所有需求都上报给采购部，采购部负责汇总查询。但是，在所有这些工作完成后，采购部将确定买方并草签采购合同，然后将其发送到“后台”材料审查小组进行审查。审核通过后，整个采购计划将由王永青和王永在上报管理中心进行最终审核。审批通过后，将退回采购部，采购部此时只能进行采购。

这样一个过程相互制衡，没有一个人或部门能从头到尾决定这个事情。而中国大陆的一些企业、一个部门甚至一个人就能决定这件事，这确实值得我们深思。

企业文化:不要在宁拙耍小聪明。"甘蔗不是两头甜。"

早些年，台湾省一批民营企业家抵挡不住诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场。刚开始还赚钱，后来很多主业都倒闭了。本来是为了锦上添花，实际结果是芝麻丢了西瓜。王永青意识到“甘蔗没有两头甜”，所以很早就为台塑制定了三条戒律:不炒股票，不做复杂的结构性金融衍生品交易，不做房地产。

戒律确保台塑稳定至今，没有灾难性后果。多出来的钱是干什么用的？做慈善。王永青在中国大陆捐建了几千所希望小学，但是很低调，很少宣传。

他的慈善工作也不同于常人。项目确定后，都是他自己公司的人来做。希望小学建好之后交给当地政府，不要剪彩。

企业当然要赚钱，台塑的理念是追求理性利润，而不是利润最大化。这从台塑对上下游的态度就可以看出来——* * *生* * *荣。在台湾省，台塑会给下游企业留一定的利润空间。王永青说:“如果下游没有合理的利润，他们死了我们也活不下去。”

台塑自行消化涨价的成本对策有两个:降低成本；削减自己的利润，只要在合理的利润范围内。这种“合理化”的思想贯彻在台塑的各个方面。

王永青很早就买了一座山，后来建了一个健康村，类似于我们的养老院，结构合理，设计人性化，赢得了老人的好评。有两个小故事分享给你。

一个是关于沙发的。台塑健康村的沙发坐起来很舒服，但是坐了两个小时就不舒服，逼着人站起来。为什么？我担心老人们坐得太舒服后不会起来活动，影响身体健康。我还是不知道他们是怎么设计的。这是台塑的专利。

二、老人在卫生间突然晕倒后，如何救助才不会打扰老人，加重伤势？解决办法是在卫生间门下面装一块木板，只有服务员知道。

大家都知道文化是最高层次的体现，决定了人的观念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢？四个字:勤劳朴实。这是王永青的母亲教给他的。勤奋就是勤用脑，简单就是节俭的生活习惯和实事求是的工作态度。

王永青请人吃饭，问招待所所长:客人要吃好，吃饱，但不能留一点。离开是你的责任。只要在那里吃过一次，当时吃的所有信息都在电脑里。下次回来就知道自己喜欢吃什么，不喜欢吃什么，吃多少了。

台塑多年前投资了一家保健品公司。产品做好以后，王永青吃半年，台塑员工再免费吃半年。最后，他们可以把它们送给台湾省的人民。

我接触过不同层次的台塑员工，他们的行为举止特别像一个模子里刻出来的，可以用一个字概括“笨拙”。台塑，卧虎藏龙，拖个人出来问学历可能会让你大吃一惊，但是他们都很单纯，看不出有什么傲气。