当我回到家，他们谈论着新鲜食物的“最后一公里”。
一个
到达/到家
商业观察报:这里的四家公司都做过家居业务，包括良鲜也在尝试前置。如何才能看到这个市场？市场会有多大？
章小蕙:我刚才分享的给了我一个数据。等我回到家，市场应该占到30%以上，和我的预期一致，未来三到五年可能达到50%。
沈斌:我觉得大家对这个数字的预期一般都差不多，都在20%-30%左右。更多的是一线、二线、三线、四线市场的占比不同。
一二线城市的需求可能更多，这和人群对时间的敏感度有很大关系。所以这几年这个市场也发生了很大的变化。这个问题十年前是不存在的。
王琦:其实不管是到家还是到店，苏宁门店都在做，有前置和到店方式。我觉得一个模式最后能不能被消费者认可，最重要的是能不能盈利。对于资本来说，对于企业来说，最终目的还是看能不能盈利。
在到家业务中，我总觉得它的性能成本可能会影响它的盈利能力。从全球生鲜零售业态来看，没有一家公司的到家业务占比超过10%。即使在中国，现在的资本驱动在过去一两年可能很吃香，但未来可能会高多少？
马腾飞:事实上，我对家居行业更乐观。第一，用户经过多年的互联网教育，养成了互联网的消费习惯。第二，随着城市的发展和生活节奏的加快，便捷的消费需求将成为上班族的重要消费形式，居家商务将是消费者的重要选择。第三点是5G一直在推广，所以网购会更方便，对客户来说它的客户体验会更好。
商业观察报:张总是永辉前仓到家业务的主要负责人。前期仓库能否覆盖演出成本？永辉的前置仓在福州的市场份额是多少？章小蕙:我们不要谈市场份额了。福州的人口大约有三四百万。目前我们月活一百多万。通常那个家庭有一个或一个以上的人下载(我们的)APP，可以推断福州70%-80%的家庭成为我们的月活用户。日活用户也基本是654.38+0.9万的一个数据。
我觉得是新电商。传统电商最大的问题是传统物流体系快递体系无法支持生鲜品类。很难想象顺丰会帮你送生鲜。需要新的基础设施来提供这种便利的服务，但是互联网用户即时交付新鲜产品的便利服务还没有得到很好的满足。
成本能不能覆盖，在现在的情况下，在现在的竞争形势下，其实是很难的。以后会(盖)的。
在座有多少同学听了昨天的分享(生鲜零售大会第一天的议程)举了手。(现场互动后)大部分都听了。昨天所有的嘉宾其实可以把观点分成两个方向。有些就像罗森便利店和方便食品。基本点是80后、90后、00后会成为消费主力，会为了方便等选择溢价。
另一部分是自制保留，观点统一。便宜才是王道。
但我不认为世界上有完美的商业模式，比如丰富的品类匹配需求、优惠的价格、保障体系。没有一个门店或者业态可以同时做到四个方面的极致。
但是你要想生存下去，就必须能够在某个价值点做到极致，每一家店都会在这个价值空间里占据一定的位置。而且我觉得这些格式之间是有互补关系的。如果未来十年情况会越来越好，那么我认为会有越来越多的人愿意为便利支付溢价。如果将来人们越来越穷，他们对物价会越来越敏感。这是我的看法。
商业观察报:良鲜以前做B2C生鲜电商，最近在上海尝试前置仓业务。什么情况？我们能继续吗？沈斌:我们尝试了不同的模式，前仓是目前正在测试的方向之一。我想和你分享一些观点。在尝试前置仓的过程中，我们会发现(B2C和前置仓)在数据上有着天然不同的表现。一个是客单价的差异，(B2C)自然会高一些。大家都比较喜欢囤货，一个月会买几次，两到四次。前仓更多的是日常需求，类似于门店的需求，可能两三天采购一次。某些领域的数据非常有趣。有些用户会一天一次或者两到三天买一次前置仓服务，所以客单价往往较低。所以如果坚持从性能成本的角度去覆盖，其实前期是不现实的。因为你还是要培养用户习惯，做一些补贴。但是这两类人群(B2C和前仓)其实是截然不同的群体，因为前仓群体的需求是非常需要的，实际上有一定的增值空间，所以定价中包含了这项服务未来的增值，有机会做一些改变。
另外，我们会发现一些转化率的差异。大家都知道淘宝天猫的转化率在2到5之间，一般是3到4个点。(垂直品类)B2C一般看你能不能在垂直领域细分。10到20之间，前仓的转化率特别奇怪，这也是我们最近一直在研究的课题。我们的前仓转化率会接近50%，100个客人有一半会下单。目的特别明显，就是形成一种习惯。
而且老客户很忠诚，也就是100%留存。
我觉得这是对这个东西(家)的一种需要，因为80后、90后、00后中间有一些亚群体，所以我们认为，前仓并不代表为所有人服务。目前只能服务一部分人，但这部分人很可能在未来很长一段时间养成线下购买的习惯。所以这个(前置仓)不是解决问题的王道，因为零售最终要面对越来越多的客户。
我们认为前置仓是一个比较好的补充方式，尤其是像永辉这种不同业态的企业。我们认为未来不同模式的组合将是一个有趣的期待。
商业观察报:前仓50%的转化率挺高的。想问一下苏宁小店的情况。在最后一公里的探索中，苏宁做了苏宁小店和前置仓，现在正在做自己的提升。但给人的感觉是，目前，前排位置似乎已经不是重点了？
王琦:事实上，我们一直在考虑新鲜感。比如我们去年开了3000家苏宁小店，今年有6000多家。就这样大规模覆盖70多个城市推广这样的社区店，生鲜如何运营也走了很多弯路。
社区生鲜店在店址卖生鲜。其实大家都知道，(整个行业)都在大量流失，所以要换一种方式。
后来我们找到了预仓的方式，但是发现预仓的成本在初始维度还是很高的。因为是暗仓，客户不知道有这么一个仓库，所以我们发现成本投入和回购过程都很痛苦。
而且可能上海的接受度更好，全国不同城市的接受度也不一样。我们现在也在做前置仓，包括家乐福的每一家店，都会成为我们的仓库之一。这样的话，双11期间会有近400个仓。
今年四五月份开始做菜场，就是到店取货的模式。
(所以)，如何区分前置仓和菜场(自提)。
我觉得有两个维度。第一个是在北上广深这样的一二线城市。可能客户对前置仓的需求在时间和时效上有更高的要求，前置仓会更符合它的一个需求。
但是在三四线城市，(消费者)可能时间比较充裕，追求性价比，需求效率，到店取可能还可以。
这是站在城市的角度，还有一个消费年龄维度。刚才其实大家都说电商的年轻人比较多。对于年轻人来说，仓前到家的模式更受欢迎。对于中国来说，主要的团购食品是中老年人，所以这部分人可能对性价比的需求特别高，所以他们可能更喜欢去门店取。我们一直在摸索，社区团购也在做。个人来说，以我在日本和中国20年的保鲜经验来看，这是我第一次公开发言。我觉得“门店自提”的模式可能是连锁生鲜的一种具体模式。
商业观察报:绿城超市在河南濮阳涉足很深。按照传统的市场分类，濮阳属于四级市场。绿城的自助业务现在做的很好，很热闹。我想问一下，在三四级市场，是做售前自助好，还是在家里做，还是单纯在门店做？马腾飞:我们从2015孵化到家居平台，作为门店业务的补充。生鲜做了30个点(毛利率)，大概25个点。现在平均客单价45元左右，每单毛利11.5元左右。
到店商家为到家商家备货，到家平台给店铺7个点的利润，也就是3元多。我们每单配送费大概是6.9元，是外包的，和点大有合作，大概占15分。所以家居业务的净利润大概是两个点。
如果订单低于39元，那么我们要收取一定的配送费。综合来看，到家业务的平均净利润在每单2元左右，占比超过4个点。
对于家居业务，我们的目标是不烧钱，稳步推进。从业绩成本来看，(现在)是微利的状态。
(我们认为家庭对家庭的生意是可以的。看数据报告，到家业务倾向于常规形式，订单量大概也是常规的，所以(对于到家业务)现在没有太多精力投入。
预售自提的模式还是很受欢迎的，之前大家包括我们都受到了影响。(目前做预售自提业务效果确实不错。
二
供应链
商业观察报:“最后一公里”解决方案的供应链建设，无论是到家、门店还是售前，有什么区别吗？永辉在这一块有发言权？章小蕙:是的，因为我们既有仓库前送货上门业务，也有自提业务，这两种业务我们都尝试过。供应链真的不一样。
就像刚才沈老师说的，这些业态面对的人群不一样。其实在划分门店和家居的时候，又分为超市、便利店和社区生鲜店。这些不同的商店有不同的顾客群。(所以)，这些不同的店(统一规范)怎么做自我推广？
刚才王总谈到了客户群。我补充一下，回家的用户是从80后开始的。(但)事实上，即使面对老年人，即使在三线城市，商家的反应也超出了预期和想象。
(所以)最近一直在反思。我们其实应该区分中老年人和家庭主妇。他们的消费习惯永远不全是买便宜的东西，不忠诚。比如60后可能就不一样了。这群中老年人会对自己更好，价值观不同，导致行为习惯不同。
其实三四线城市的居家需求也很旺盛。人们一旦体验了更方便的生活方式，就很难再回到原来不方便的生活方式。习惯了手机支付之后很难再习惯用现金支付的糟糕体验。
所以对供应链的要求会有很多便利(层次需求)。
(从城市分类的角度来看)，三线城市是否已经到达本土市场？我觉得是啊，三线城市的可支配收入不一定比别人少，三线城市的人也不一定比一线城市的人勤快。但由于不同人群的性格和心理需求，对商品的选择会有所不同。
一个相对有时间，比较勤奋的人，会愿意去大超买(囤货)，自己加工。一个比较懒的人，不管穷还是富，都会喜欢吃方便的菜。
未来，我们相信会有更多的用户愿意为更好更便捷的生活支付一点保费，从而更好地覆盖各方面的成本。
沈斌:我的认知是，家居、店铺、自我推广有不同的竞争点。
比如我最近在研究这个事情，发现自我宣传其实更多的是成本优势，就是这么一个考虑。
众所周知，生鲜是一个缓慢增长的存量市场，周边人数是一个非常稳定的数值，所以它的(增量)需求是有限的。
为什么会有自我推销的需求？因为它可能通过预定的方式减少一些损失，而且(相对于家居业务)可能减少一些家居成本。(这些)经常担心费用的人可能会优先使用自助服务。
但如果面对一些习惯上门服务的年轻人，基本上，自我推销并不是一个理想(选择)。我问过很多年轻人，他们甚至懒得去拿楼下的自助储物柜。我的到家知识是增值服务，更多的是满足一些不想去楼下500米自助的人。
到店是另一个领域，永辉比较擅长。面对人群，包括经历，是更深的学问。
从供应链的角度来说，到家和到店其实是一种互补的形式。因为从网上订购(到家)，除了满足基本需求，还可以扩展到更多的SKU。
以社区为基础的店铺，一个店铺基本在1000到2000个SKU之间。如果是线上，货架管理好的话，一个生鲜店一般能做4000到6000个SKU甚至更多。这些和超市一样，可以提供一万多个SKU，可以满足非常长的需求。
所以当这些需求充分展现出来的时候，这些线下的体验就可以带来一些线下的流量和低成本的流量。
那么到家服务就能满足用户的粘性需求，那么供应链，其实我们觉得生鲜这些东西就应该做好。
商业观察报:苏宁过去在生鲜供应链上做了很多布局。你怎么看待这个问题？王琦:我想说两点。根据我刚才说的，(我觉得)到店取是最好的方式，可能对前台最好。
我不否认现场购买和预仓，但(他们)可能是一种补充。
为什么这么说？考虑一个平衡(消费者端和企业端的平衡)。如果要盈利，对于消费者来说，他追求的是高性价比的商品和它的用户体验。对于企业来说，无非就是希望我们能多赚点利润，从成本和效率入手。
线下(连锁)最难做的就是标准。也就是说，运营端有亏损，需要标准，需要展示，需要销售。(并且)有可能通过把这种模式带到商店来(解决标准问题)。
说四个字:最好的展示是没有展示，最好的标准是没有标准，最好的销售是没有销售，最好的损失控制是没有损失。
客户(在线)不需要显示他们的订单。(那么)他们是否需要对(门店)员工进行产品属性(知识)培训，如何保鲜，如何打折？(商店)不需要标准。
要控制亏损，大家一直说“不隔夜肉”。对于自提来说，没有隔夜菜，也没有隔夜肉。顾客前一天买，第二天来取。最大的损失不是当天卖不出去，而是商店两三天不打折才会发生。如果是当天卖的，其实店端几乎没有损失。
最好的销售是没有销售。
企业卖的绝对是高频的东西，因为成本很低，可以直接反馈给客户。只要客户的话性价比高，就可以通过口碑购买。没必要做太多宣传。
所以对于前台来说，最容易复制，找到客户和企业的最佳平衡点。
要求前台可能是最简单的，后台可能是最复杂的。这是我们做的时候真正的感受。
因为(自提供应链)需要绝对的时效性。
我们深刻理解顾客对商品质量的要求，尤其是当他们在商店提货或上门服务时。如果生鲜商品质量低，那就是时效性(问题)。消费者在21点下单后，第二天7点就能拿到货。企业要完成商品的包装和配送到门店，对时效性和供应链要求非常高。我觉得这是最难的一个。
第二是质量，要求绝对的质量，和线下不一样。线下，你今天想买十公斤的货，(供应商)可能会给你发八公斤的货是没有问题的，(有问题的两公斤货被物流拒收)。但是客户不知道你输入了多少公斤。
如果是这种情况，自我交付模式将不起作用。如果客户今天订了十个货，他必须给十个货，因为合同已经签了(客户前一天已经付款下单了)，存在合同关系。
如果你没有得到合适的商品和质量好的商品，你就违反了合同，你要赔偿。所以很难。前端最轻，后端最难。
马腾飞:关于供应链的问题，我会继续跟王先生谈沈先生的话题。
我很同意沈先生刚才说的话。居家和自助的客户需求是不同的。可能回家的用户更注重便捷性，对品质有一定要求。他们对价格不太敏感。
自我推广用户更感兴趣的是一个商品的便宜，只有对商品的便宜感兴趣，他们才愿意自我推广。
因此，从供应链的角度来看，在商品选择和上门业务方面，在抓质量的同时，也要注重产品的选择。
对于到店自提产品的用户来说，一方面注重品质，另一方面在购买时要控制好价格优势。二是在流通环节。
其实家居业务的重点是送货服务，因为如果品质采购做得好，门店会做更多的送货服务。例如，我们承诺在30分钟内将货物送到客户手中。
但对于自助用户来说，由于自助是一种预售模式，短时间内聚集了大量订单，并转移到仓库。可能需要当天晚上甚至第二天早上才能把这些货送到店里，这对物流有很大的考虑。
第三点是团队合作。
其实家居业务是一个循序渐进的工作，就是按照本店正常发货进行采购，可以满足一部分消费者的正常购物需求。
但是需要提前两周做产品方案，一周后再做这个产品的重新报价，就像我们做团工和预售自提一样。价格和采购质量有(必要的)变化吗？
所以对于这个流程，对于采购，对于策划推广，甚至对于物流，都有很高的联动效应，我们的员工都面临着紧迫感和压力。
三
结束
商业观察报:最后一个问题，生鲜“最后一公里”的终点是什么？会不会是复合形式，多少门店配一个前置仓之类的？章小蕙:和回家相反的是去商店，而不是去取。自我推销的本质是预售，不然去店里自己选也不好。与预售相反，或者说相对的是实时。
有多少人决定了明天中午吃什么？预售的本质在于计划消费，不符合国人或者大众的生活习惯。目前主要卖点是成本低，因为预售可以带来更低的损失，把这个好处让给消费者，给他更低的价格。
用户总会区分不同的人群，会有一部分用户拿着低保，天天买促销商品。一些用户也选择更方便的服务。
我们发现几种格式之间的用户流量基本会是同时的，取决于用户的心情场景。天气这么好，我想出去散步。如果我不想出去，我就累了。如果我想照顾孩子，我会在手机上下单。我觉得更多的是一个互补的场景，未来会很繁荣。
沈斌:我觉得“最后一公里”本身就是一个新事物。因为之前总是到店，最近才接到一个上门业务，说明有新的需求。
新零售本来就是为了解决原来的传统服务跟不上新人们需求的问题。所以，就最后一公里那一刻提供的技术方案而言，无非就是谁送的快，谁的成本更低。
还有一点大家要考虑的是，你要尽量在陆家嘴开水果店。我觉得挂掉的可能性很大，因为房租等成本太贵了。
所以这时候往往是提供一个隐藏仓(前置仓)或者B2C在线，从性能成本上来说更划算。
到了四线城市，人们有很多空闲时间，交通和停车都很方便，去门店是很自然的选择，因为履约成本低。
在不同阶段面对不同的人时，要综合考虑。这里面其实没有绝对的点(最后一公里)。
但是，在现实生活中，毕竟到家了，肯定会抢一部分门店需求。(比如以前你到店就是100%，到家就抢了20%的市场。这是线下很痛苦的，尤其是一线城市。
所以现在的企业要想深入实地，肯定不是单打独斗的能力，应该是海陆空，从门店到家里都有。
王琦:这是一个非常困难的话题。
我觉得肯定有先回家的需求。(但是)重点还是在门店，还有一块在里面，分为到门店取或者到门店现场买。
目前全球可能没有一家社区生鲜企业，不到1000家店能盈利。这是连锁生鲜的致命点，难以复制和标准化。
那么，到店里取可能是一个解决的办法。
说到用户体验，我就说三种用户体验。我们小的时候，小学、初中、特殊小学的时候，大家都是8点前吃饭。我们吃饭的时候，我妈会问你，明天吃什么？
这时候我妈可能会记下来，第二天下班再买(不过可能没货了)。没有肉，没有鱼，也没有蔬菜。即使有，质量也不一定能保证。预售可以解决这个问题，手机一两分钟就能解决下单问题，可以保证你在明天9点前无论什么时候到店，都能提到属于你的最新鲜的商品。那么这样更符合现在O2O互联网的生活场景吗？超市到现在发展了二三十年，不知道该怎么往前走。这种方式是备选方案之一。第二个场景是相信这里很多人都不和父母住在一起。你担心你父母的健康吗？
如果你能在一个社区小店里收你父母1000块钱，就会有小店联合全国最好的营养师，为你打造适合你父母的健康餐，切好洗好，然后让你父母到店里取，让店长每天都能看到你父母，和他们交流，或者每天再给他们一杯健康茶，固定时间喝。(这样的体验会更好吗？)第三种场景是男的健身，女的美容，或者孕妇给老人做保健餐。
线下很难做到这一点。如果你在线的话，可以提前定制好这顿饭，给你洗好，回家炒好就行了。这样更适合未来。
做生鲜的人，总希望自己真的能卖出比纯新鲜食材更多的东西。为什么餐厅能卖的比线下生鲜店贵两三倍？我线下工作多年，每天搬土豆卖洋葱，卖土豆只赚几块钱。
马腾飞:我不认为这是结束，因为消费者的需求在不断变化。可能十年前，甚至二十年前，他们都不知道什么是到家业务，什么是自提，因为消费者现在有了新的需求，就会做出改变。
我们更关注不同层次消费者的需求。其实，今天丁先生(原丁)讲得很好。如果没有实体店作为依托，线上对于四线城市来说是很难生存的。无论是追求产品质量还是方便，还是追求便宜，它的解决方案都是我们(门店)做出来的。
至于售前的自我宣传，我觉得我们做的更多的是为消费者做一个生活提案，引导他们尝试不同的生活方式。可能(消费者)没有想到做一个文字介绍一类的东西可能会产生消费的冲动。
我觉得最后一公里，应该加上生鲜店和互联网。无论到店还是自己取货，都会依赖实体店。在做好实体店的同时，一定要拥抱互联网，既要利用到家的便利，又要利用预售的便宜，满足不同层次消费者的需求。