永辉超市扩张的价值及对未来发展的几点看法
1，中国城市化增长率与永辉超市门店数量增长率的关系
从2011到2020年，中国的城市化率保持了1.69%的年增长率。永辉超市从2010年2月上市到2011到2020年，每年都有新开。可以看出，永辉超市的门店增长趋势与中国城市化进程基本一致，可以说是踩在了中国持续城市化发展的风口浪尖上。
2.永辉超市门店数量增长率与销售增长率的关系。
通过考察10年来门店数量增长率与销售额增长率的关系，永辉超市的发展大致可以分为三个阶段:
蓝海阶段:销售额增速高于门店数量增速。
分析:永辉超市现阶段经营优势明显，销售增长高于新店增长。永辉超市门店的优质管理为扩张提供了强有力的支持，开店基本是成功的。
拉锯阶段:销售额的增长速度和门店数量的增长速度基本一致。
分析:这一阶段是永辉超市新店发展最快的时期，尤其是2017年，永辉超市开始爆发式增长，而行业内其他头部品牌都在萎缩:乐天玛特因萨德事件退出中国；2014华润万家收购乐购后的三年里，门店数量持续减少，几乎没有新开门店；由于在线业务和利润下降，沃尔玛当年关闭了24家门店。家乐福销售额下降1.3%，当年只开了两家店。因此，永辉超市获得了独家发展优势，但这一时期的销售额增速开始低于新店，说明永辉超市的管理能力不再领先。
红海阶段:销售额和门店数量增速大幅下降，销售额增速低于门店数量增速。
分析:新冠肺炎疫情，中美贸易战导致的经济环境不佳，以及互联网技术发展带来的消费群体和消费模式的变化，内外部环境的变化，导致超市经营能力下降，已经不足以支撑之前十年一直采用的快速发展模式。销售增速的下滑减缓了新店的扩张。即便如此，现阶段永辉超市的发展速度在行业内仍处于较快水平，预计未来传统卖场的发展速度将进一步放缓。
3.总结:
永辉超市以生鲜为核心的经营模式，使其具备了领先行业其他超市的经营能力。随着上市后资本的加持，商业地产的发展积极融入城市化进程，永辉超市具备了内外快速发展的条件。领先的运营优势支撑了早期的市场扩张，随后的快速市场扩张使得永辉超市的市场份额和品牌影响力迅速扩大，进一步加快了市场扩张的步伐，直至2019年达到顶峰。
从2010到2019，这十年是中国商业快速变革的十年，是永辉超市从一个区域性零售企业发展成为全国性品牌连锁企业的十年，勾勒出永辉超市的第一条成长曲线。2020年，永辉超市的销售增速将会下降，经营能力已经无法支撑前十年的快速扩张模式，发展部日常工作中资产管理的内容将会逐渐增加。如何找到第二条增长曲线，重新启动企业快速发展模式，成为当务之急。
第二，拓展核心竞争力
1，明智的转向
观点一:从关注商品到关注满足客户需求的转变。
10年前，永辉超市建立了以生鲜为核心的商业模式，解决了“农民卖难，百姓买贵”的痛点。今天，我们已经进入了过剩经济时代，商店和商品只是载体。靠开店和组织商品就能产生满满交易量的时代已经过去了。
观点二:不同的业态可以满足不同客户的需求，同样的业态很难满足所有客户的需求。
永辉超市有两种业态:天街店，主要开在购物中心；仓储式商店可以开在购物中心，也可以独立经营。这两种业态都保持了永辉超市一贯的“全客户层面”的服务理念。但最近观察到仓储式门店因价格极低而损失了部分利润，而天街店因极简呈现而作为新店口碑不佳。
2、寻找最有价值的客户:
要满足消费者的需求，首先要明确谁是真正有价值的客户。仓储式商店是永辉超市今年最重要的创新。通过整合供应链，取消各种后端收费，希望能最大限度优化产品结构，降低商品价格，让客户获得高销售增长。某仓库于2021年6月由大卖场变更为仓库。与去年同期相比，经营数据显示销售额增长34.32%，客流量增长30.78%，毛利增长38.24%，客单价仅增长2.64%。整体来看，换仓后利润下降17.04%。从数据上看，客流和客单都实现了增长，但销售额没有达到预期。值得注意的是，旅客名单的增长远低于客流的增长。
换仓店的目的是为了增加销量，最终实现更大的利润。
假设毛利率和客流量不变，需增加客单23.75438+0%，利润可与去年同期持平；
假设毛利率和客单不变，客流需要增长57.75%，利润可以和去年同期持平。从这两组假设数据可以看出，提高客单价比增加客流更容易达到销售预期。提高客单价的方式往往与提高目标客户的满意度直接相关。所以仓储式门店有必要搞清楚谁是有价值的目标客户群？应该首先满足哪个目标客户群的需求？
仓储式商店的创新内容:
SKU数量从20000个减少到6000个，从优秀中选出性价比最好的产品，可以提高客户的购买效率，帮助客户节省货比三家所付出的时间成本和精力成本，同时可以爆款产品，让客户体验永辉仓储式门店的产品价值。“整盒批发更便宜”的营销模式，鼓励顾客多买，帮助顾客节省金钱成本；一次性大量采购并提供免费停车服务，帮助客户将手推车推到车前甚至将货物放入后备箱，帮助客户节省实体成本，让客户体验永辉仓储式门店的人的价值和服务价值；大空间大渠道的购物环境，丰富多彩的游戏活动，让顾客体验到仓库的形象价值和服务价值。
仓储式门店的这一系列创新，都是为了提高客户总价值，降低客户总成本。两者的区别在于永辉仓储式门店向客户传递的价值。该值越大，客户满意度越高。结合自身经历和观察，年轻家庭对仓储式门店的创新举措有5项高度敏感，其中2项中等，1项不敏感，创新契合度最高；其次是个体户，2个高度敏感，3个中等，3个不敏感；契合度最低的是中老年人(“创新内容敏感度”需要更多的数据样本来支撑)。由此得出结论:给100个真正忠诚的客户提供最优质的商品和服务，不如给1万个客户提供商品和服务。而这100个客户自然会给你带来1万个客户。所以，找准目标客群是提高客单价的必要条件。顾客愿意为商品和服务多付钱，自然会传播影响力，带来更多的客流。
最有价值的客户是与仓储式商店的价值主张高度一致的忠诚客户。他们每笔交易的消费越高，就越容易达到提高客单价的目的，赚取的利润也就越丰厚。
3.为永辉超市开不同的店，为不同的顾客提供合适的服务，创造价值。
通过数字化转型重建动态数字化商业模式，旨在更好地服务客户，为客户创造更多价值。全国34个省级行政区共有28家永辉超市。不同地区的地理、气候、生活习俗差异很大，客户的需求也不一样。永辉超市在第一个十年通过标准化和大规模复制成为中国超市领域的顶级品牌之一，但在当地市场与当地品牌连锁超市的竞争中并没有取得明显优势。通过对仓储式门店定位的分析，了解到为真正有价值的目标客户提供服务是当今过剩经济时代的制胜法宝。根据不同区域、不同类型客户的需求特点，细分市场，利用数字化转型建立的能力，了解区域内客户的期望，匹配自身能力，找准目标市场，重新设计商业模式，充分满足客户的期望。如果能在各个区域目标市场做大做强，等待机会进入更多细分市场，那么永辉超市才能真正在全国层面做大做强。
永辉的开发部门可以利用其专业知识技能和丰富的市场资源，针对目标市场和不同细分市场的不同商业模式，开发各种类型的商业物业，满足其业务需求，为永辉超市的第二条增长曲线贡献远为更多的能量。
第三，优化价值链
1.为客户创造价值:企业的生存必须是客户认识到企业提供的服务是有价值的，并愿意为此付费。在传统工业时代，企业拥有什么样的资源，就决定了它能为客户提供什么样的价值，能获得什么样的利润。在数字经济时代(也是商品过剩时代)，客户的需求决定了企业应该配置什么样的资源来满足客户需求，进而获得价值(利润)。
2.为供应商创造价值:在零售行业，谁掌握了渠道，谁就能更接近客户，更容易把商品卖给客户。随着互联网技术的发展，客户获取信息和购买商品的渠道更加便捷和多样化，传统零售渠道越来越难以满足客户多样化的需求。因此，在数字经济时代，超市之间的竞争不再仅仅是打败竞争对手，而是竞争谁能满足顾客多样化的需求。这就需要超市、供应商、顾客形成一个闭环生态系统，竞争更多的是生态系统之间的竞争，以及生态系统内部的竞合。谁的生态系统能为客户创造更多的价值，吸引更多的客户，谁就能获得更丰厚的利润。永辉超市需要转型成为一个更加高效、开放、公平的平台，吸引更多优秀的供应商加入永辉超市的生态圈。
3.为业主(物业经营者)创造价值:张轩松董事长曾经说过:“开发商投资几个亿甚至几十亿开发房地产项目，让我们在这里赚钱。我们应该怀着感恩的心情与开发者合作。”我对这段话最直观的理解就是拿到项目，放低身段。如今，永辉超市已经成为中国最大的零售集团，对这段话的理解更进一步:店主选择永辉超市，是因为永辉超市的入驻为商业的持续稳定发展奠定了基础；是因为永辉超市强大的管理能力给商业带来持续稳定的客流；这是永辉超市品牌的价值，也是软实力的体现。这种价值来自于客户和业主双方的信任，所以我们要感恩客户和业主双方。每个永辉人都应该用自己的行动不断提升永辉超市的品牌价值，保护永辉超市的品牌价值不受伤害才是永辉人在企业中生存发展之道。
基于以上三个价值主张，在创造价值的关键业务活动中确立独特优势，对标企业，逐步建立核心竞争力。