如何做好企业管理
浅析如何做好1企业的经营管理：
分析情况，主要是分析企业经营管理不善的主要原因。主要原因是什么？主要原因是指导致结果的关键因素。没有这些因素，结果就不会发生。在许多情况下，主要因素的风险往往是不适当的。比如最近有人摔跤，就去看医生。医生说你经常不吃早餐。这个人真的是这样。医生说你不吃早餐，导致血糖低，容易让人晕倒，所以很容易摔倒。每句话看起来都没毛病，但真正的原因可能跟不吃早餐没有太大关系，而是因为男方脚踝有毛病。其实博士只是讲了一个比较笼统的原因，但是这个原因不一定是企业问题的主要原因。
企业的经营运作是否得当，主要从企业的经营业绩、所遭受的风险和企业的未来潜力三个方面进行评价。企业的实际经营状况与最优结果之间的差距就是企业的问题。一个企业的效果主要由三个因素决定，即人、事、技术和方法。企业的管理效果，其实是人在一定的技术平台上，按照一定的方式去做事情而达到的。
所以企业的问题都是这三个方面及其相互关系造成的。简单来说就是因为人的问题，方法，事情本身，或者人和事不匹配等等。
人的问题主要是由人的能力和心理特点决定的。人的能力相对占优势，容易判断，能力带来的问题也相对明显。而人的心理特征是相对隐形的，引发的问题容易隐藏。人的心理特征主要包括以下几个方面。这些方面不是优点也不是缺点。优点和缺点都是相对的，没必要去追究。这些品质包括:贪婪、懒惰、嫉妒、权欲、虚荣、贪图小便宜、乐于评论他人、渴望表达、成就感、归属感、安全感、占有欲、控制欲、上进心、自以为是、好老师、胆怯、害怕被骗、保守。这些心理特征的程度在不同的人之间差异很大，但是对于一个群体来说，这个群体的心理特征是非常相似的。企业员工的心理特征决定了企业面临的部分风险，也为企业管理提供了控制和激励员工的指导。
事情方面，根据要做的事情，确定另一部分风险。比如你要记账，就可能有错账的风险。除了所有企业* * *都有的，主要和企业所处的行业有关，也和企业的规模有一定的关系。
技术和方法，除了比较笼统的部分，也和“物”一样，主要和企业所处的行业有关，也和企业的规模、CEO的管理风格有关。
从内部来说，企业管理的优化就是将问题最小化，消除实际绩效与最优绩效之间的差距。从这个角度来看，普遍的、成熟的企业管理模式应该对企业的经营绩效起到一定的优化作用，但很难在很大程度上消除差距。这在一定程度上解释了为什么国外的管理经验到了中国企业往往不好用，而在华外资企业也雇佣中国人，却不存在这个问题。正是因为进入外资的中国人在一定程度上融入了外资企业的文化环境，心理特征与在中国本土公司工作的员工有很大不同。中国古代同样的管理方法不能直接套用到现代企业，因为“人、事、法、技”都发生了很大的变化。
方法虽然不能直接套用，但思路是要学习的，思路是可以借鉴的。试想，古今中外，管理的各种流派也是数不胜数。虽然它们中的大多数听起来很合理，但它们中的许多相互冲突。企业的经营管理最怕的就是企业内部存在两种或两种以上相互冲突的指导思想。
有句老话说“所有幸福的家庭都是相似的，而每个不幸的家庭各有各的不幸。”但企业的情况恰恰与这句话相反。“成功的企业不一样，失败的企业都差不多。”其实不仅失败的企业相似，成功企业的问题也和失败企业相似。其实失败企业的问题不一定比相对成功企业的问题大，很多失败企业很大程度上是运气不好。比如发生重大矿难的企业安全措施最差，着火的企业不是内部管理最不完善的。
企业面临的基本风险基本上由三个因素决定。第一，企业要完成的工作，除了企业要进行的基础工作外，主要与企业所处的行业有关。所处的行业决定了企业想做什么。第二个因素是企业相关人员的文化。这些人员不仅包括企业的员工，还包括消费者、供应商和相关政府人员。相关人员的想法决定了企业面临的风险。如果相关人员偷懒，企业将面临员工懈怠的风险。如果相关人员行动不慎，企业将面临订单失败的风险，可能带来安全或质量风险。第三个方面是企业采用的技术。企业如果使用流水线，面临的风险自然与纯手工作业不同。使用ERP也会带来相关的风险，也正因为如此，企业的风险也会大同小异。
最近，媒体一直在热烈讨论所谓的“中国模式”。我认为中国模式有两层含义，一是有中国智慧的模式，二是适合中国现阶段的模式，即适合处理中国人文化造成的相关风险的模式。我觉得这两个方面，第一个方面相对更重要。
企业的“形势分析”应该从三个主要方面入手。第一，企业的重大失误或不足。第二，企业被环环相扣的错误链条所困。第三，企业面临的主要风险。四是企业管理的“悖论”。
最近表姐跟我说，她工作的照相馆生意不火。我问了一下，她的工作室是做儿童摄影的，是我们市最繁华的区域，面积很大，但是他们的工作室除了树立一个大品牌，在营销上基本上什么都没做，这只是商业运作上的重大失误或者不足。
根据我对亿家集团制剂业务的了解，制剂业务最大的问题是落入两个环环相扣的套子。一个链盖就是多种产品规格，这主要是由于单个产品无法衡量，销售部门追求销量，而生产部门在频繁更改产品规格中付出了大量的隐形成本，采购生产秩序被破坏。另一个链盖是质量问题。因为大量退货的存在，回收的产品投入到新产品中，导致产品质量不稳定。同时退货的处理占用了技术部大量的时间，产品质量不稳定会导致退货数量更大。
我在寿光期间，山东农资陷入了一个“选择的悖论”。一方面想通过直供扩大企业利润空间，增加销量。然而，驾驶交付面临更高的运营成本。一方面想增加产品规格数量，代理外品，但同时增加的产品规格数量增加了退货风险，代理外品占用了员工大量的时间和精力。如果全部换算成成本，可能就不那么合适了。
企业管理的突破；
所谓破，就是找到突破口。突破有几种类型:瓶颈、薄弱环节、枢纽和其他方式。
就山东益佳制剂的业务而言，限制其发展的瓶颈是什么？一开始我认为是由于市场的不确定性，然后企业在被动跟随市场，疲于应对。后来我发现，真正的最终市场的不确定性，大部分年份都没有那么大，企业不是跟最终消费市场跑，而是跟经销商跑。比如某县有一个经销商，这个经销商会提供断货信息。企业都是带着这样的断货信息在跑，但是这个经销商的信息不一定能代表市场真实的供需反应。如果他缺少某个产品，不代表这个市场缺少某个产品。因此，制约其制剂业务发展的瓶颈在于经销商。综合权衡经销商的选择、经销商的销售能力、销售网络、各种商品的库存以及与其他供应商的关系，是销售管理的重点。只有突破这一瓶颈，相关事宜才能得到极大的改善。
先说一家农资。益佳农资长期以来一直选择高成本的销售收入增长模式，导致的结果是销售收入虽然增加了，但利润并没有大幅提升，无形的退货风险会给企业更大的打击。要突破，就要另辟蹊径，寻求相对低成本的收入增长模式。销售人员不是盲目扩大经销商数量，而是开着车像小贩一样沿街叫卖。而是以加强对经销商的控制为出发点，形成更稳固的关系。另外，通过开直营店来掌握终端市场，当然同时也是为了控制成本。
解决方案:
游戏破了之后，需要解决游戏，找到突破口，但是还有大量的相关问题需要解决，突破之后可能会带来新的问题。
要解决问题，必须重视并做好几个方面的工作。
新的政策或方向出台后，有必要进行言语指导以保证其实施，但更重要的是评估激励政策的相应变化。
破局后要有应对各种可能出现的新情况的预案，特别是要及时掌握人员的思想动态。做好比赛成败的准备。
员工观念的转变是解决方案成功的关键。但观念的改变往往不是通过口头解释就能实现的，而是让员工先去实施，实施一段时间后逐渐认可新的观念。
解决方案应该立足于长期，同时，如果可能的话，应该有改革推后的空间。
重新布局:
在解决了企业的主要问题后，需要进行更宏观的布局，获得更好的发展。企业的经营是否取得，主要从经营业绩、已经遭受的风险、未来潜力三个方面进行评价。企业所承受的风险是一种成本，风险成本是风险可能造成的损害与风险发生的可能性的乘积。既然风险是一种成本，就要在经历一定风险的同时获得更大的收益。以前都说不赚钱，风险大。另一方面，既然风险是一种成本，就和其他成本一样，不能为了降低风险的成本而忽视实际运营成本的更高增加；同样，我们也不能因为节约实际运营成本而承担高风险成本。
法家思想应该是现代企业管理的思想基础。实质上，法家思想是以“利”为纽带，儒家思想是以“礼名”为纽带，西方管理思想是以“权责”为纽带。在当代中国社会，“利”是最强的纽带。
从企业管理优化的实践来看，优化的方式应该从两个方向入手。一方面，要使优化方法适应企业的具体实际，即适应企业的“人、事、方法、技术”。同时，要尽力调整企业内部的“人、事、方法、技术”，使之适应所采用的优化方法，以达到更好的优化效果。
在具体操作过程中，企业管理的优化要从微观上分析问题，但要从宏观上解决问题。这和医学基本是一样的。研究人类疾病，首先要研究细胞、基因等。从微观层面来说，但是从宏观层面来说，对抗疾病最好的方法不是治标，而是养生，健身等等。
企业管理的优化是一个循序渐进的工作，没有起点，也没有终点。而且随着企业内外部环境的变化，必须不断调整。
如何做好企业管理2？首先，组织是精简的。
企业就像自然界的植物一样，长大后会不受控制地疯狂生长，管理就是通过不断修剪来阻止其疯狂生长。插队当农技员的时候学过剪枝，没想到在企业里派上了用场。企业要保持增长，就需要不断修剪。我应该减去什么？减少机构、层级和冗余，帮助企业一路健康成长。可能有人会觉得剪掉枝叶很可惜，但是不剪掉果实，肯定长不好。比如温室种植番茄，需要注意修剪，否则多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量少，最终长得不好。所以企业要不断精细化。
第二，精细化管理。
核心是降低成本，提高质量。在精细化管理中，要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使到了今天，技术再高，如果忘记了这两个基本点，还是会失败。
第三，精益管理。
精益是指效率，即使成本降到零，也不一定赚钱，要在效率管理上下功夫。
首先是品牌建设。刚才听到中国的品牌价值超过654.38+0万亿美元，非常高兴，但是在福布斯发布的2020年全球品牌价值排名654.38+000强中，华为是唯一的中国企业，中国的品牌建设还有很多工作要做。比如汽车行业，满大街都是“万国”车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家电基本都是自主品牌，美的、格力、海尔都不错；葡萄酒行业也表现不错。茅台和五粮液是国际品牌。但是茶行业没有品牌，只有品种，比如龙井、碧螺春、大红袍、普洱。立顿红茶在全球市场具有强大的品牌竞争优势。没有品牌的品种没有竞争力。中国过去走的是“以市场换资本，以市场换技术”的路线，有得有失，却丢了品牌。比如合资汽车企业的利润主要是品牌和技术方赚的，而国内企业只收人工成本。中国的行业那么多，但真正自主的品牌并不多。每个人都应该思考这个问题。
今天，我们要重塑品牌，掀起民族浪潮，打造贺飞奶粉、云南白药等一批民族品牌。品牌的崛起是以品质为基础的。经过40年的改革开放和给西方国家的品牌贴牌生产，我们的品质在世界上已经是上乘的了，但是在品牌上还缺乏好的设计和营销。如果在这两方面都有所提升，品牌建设也就指日可待了。
第二是价格合理。一直以来，我在企业的定价思路是“质量、价格、服务第一”，绝对不能搞低质低价的价格战。质优价廉很难兼得，质量是有成本的。质量没有做好，就只能打价格战来争夺市场，最后的结果往往是品牌被淘汰，好的品牌无法低价生存。因此，为了有一个健康的市场，企业应该提高产品质量和服务，拒绝价格战。比如中国建材旗下的北新建材，20多年前就是这家公司的董事，后来带领其上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，肯定算不上高科技，最多是中国技术，但是产品卖的很好，年税后利润20多亿，是优质上市公司。它的成功取决于我20多年前留下的“质量和价格”这几个字。
近年来，北新建材一直坚持执行，坚决不打价格战。北京的建筑商都用龙牌石膏板，价格比别人略高，但产品质量是最好的。目前全国有100多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有创新能力。所以，价格是企业的生命线，千万不能拿“命”开玩笑。
第三是产品细分。企业有时候遇到行业困难也会考虑转行。其实他们应该考虑的是转型而不是转行。转型是用新技术提升技术、产品和结构，而不是简单地换到另一个不太熟悉和擅长的行业。比如沃尔沃认为汽车是夕阳产业，转而做飞机发动机和雷达。结果它转身又造车，车都没做好，最后被吉利收购了。而丰田一直坚持造车。前年，我去过。当时它的营业额是1.8万亿人民币，利润是1.30多亿人民币。丰田车有很多种，国内看到的只有几种，而且不是最好的。所以我们遇到了行业的困难。不是马上退出行业，而是要通过做精品来开拓细分市场。每细分一次，产品的附加值就增加一次。法国做面包的面粉有100多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有100多种。
总之，讲这些问题就是告诉你如何做好企业管理。不能只研究宏观问题，还要研究自己的努力是否足够。作为中国上市公司协会会长，我发现上市公司的问题，有的是违法无法经营，有的不是因为违法违规行为。创业者辛辛苦苦经营公司，但是发展战略、经营管理出现问题，最后不得不停下来。我实在不忍心看到这种情况。所以，无论是中小企业，还是大企业，上市公司，都需要在发展战略、经营管理上下功夫。希望这些想法和建议对大家有所帮助。