企业如何实现成功的组织变革？
首先，策略是什么？正如明茨伯格所说，战略的定义有上百种，包括定位理论、规划理论和学习理论，但这些定义都是“盲人摸象”。摸尾巴的时候，战略是绳子，摸大腿的时候，战略是柱子。但我觉得有一点是共通的，就是在策略执行上会有很多相似之处。企业转型是指企业重要方面的本质和方式的根本改变。所谓重要方面，就是关系到一个企业生死存亡、兴衰成败的重要事情。所谓本质变化，不仅仅是量变，而是量变引起的质变，或者说是没有量变的突变。所谓模式上的改变，就是外观和形式上完全改变了。我个人认为，战略转型是企业上了台阶之后才存在的转型。只有志存高远，才能有战略转型。
在后金融危机背景下，企业的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的源泉正以一步步的速度被规划和侵蚀。许多企业为了在不确定的环境中生存，做大做强，寻求可持续增长，走上了战略转型的道路。引入世界一流企业的竞争思维和运营方式，建立快速战略反应机制，突破惯性思维，创造新市场，超越竞争对手，获取全新利润！
任何企业的战略转型都有两件事要做:
一、公司资产从4亿发展到400亿的关键是管控模式的改变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，下属企业怎么衡量和跟踪；
第二，转变企业经营模式，不断满足客户需求。总之，企业要想生存发展，必须以问题为导向，建立符合市场需求的模式。企业的问题是什么？就是如何实施企业的战略目标，也就是如何运用管控模式和商业模式来实现战略目标。请看下面的案例:
在热播电视剧《青春期撞上《更年期》》中，富士著名化妆品品牌“ASTALIFT”(中文名“艾诗缇”)作为剧情广告一炮而红。剧中女主角开了一家化妆品专营店，专门卖这个品牌的护肤品。于是，ASTALIFT广告自然拉开了序幕。在演员的台词和动作的对比下，富士想传达给消费者的信息被一一告知:以前生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售火爆，很多地方断货...著名企业管理专家谭小芳老师了解到，郑州一化妆品商人看完该剧后，在网上发帖求助，询问如何获得化妆品加盟授权。这则植入式广告的创意并不出彩，但其价值不可小觑——它让以胶片起家的“老企业”所推广的“新产品”显得奢华，不仅吸引了消费者的眼球，也拉开了富士胶片跨界销售“化妆品”的大幕。
“转型”大师拉姆·查兰曾说:“现在，是我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在当今激烈的市场竞争中，转型是企业的必修课。当数字技术让电影产业成为过去时，电影企业也被迫进行市场转型，寻找新的发展方向。曾经的电影工业巨头富士胶片在中国卖化妆品。富士胶片在日本总部仍以医学影像为主，但在中国市场只卖化妆品。乍一看，这两项“完全不相关”的业务，正是富士胶片新做法的转型成果。那么，富士靠什么卖化妆品呢？著名企业管理专家谭小芳老师说有三点:
首先是从真实的客户体验出发，立足新领域。在富士的这次战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着巨大的挑战。过去，薄膜上的化学涂层可以通过数值来反映物理性质。但是化妆品需要人最直观的感官感受。研发过程中，科研人员用上百个样品在自己身上试穿，通过测量皮肤的含水量和蒸发量来检验产品效果。并且通过邀请消费者免费试用，通过消费者的反馈不断改进自己的产品，加速了新产品最终成型的进程。
其次，它依托优势领域的核心技术，作为企业的跨界助力。2006年起，富士胶片将旗下原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料、生命科学四个研究所整合为“富士胶片高级研究所”，以这个跨行业的技术平台为创新基地。化妆品就是这个平台的产物。在影像研究的过程中，公司积累了胶原蛋白、抗氧化技术、可将成分稳定输送到指定部位的独创纳米技术的研究成果，并将其应用于护肤品的研发。
最后要看准确定位:强化技术，不淡化背景。“这是什么牌子的化妆品？”“富士胶片公司出品。”“我知道富士，不就是生产胶卷的吗？怎么变成化妆品了？”“富士是你说的，他们也在研究化妆品。我举个例子，你就明白照片放久了会变黄吧？但是富士不会。因为抗氧化技术，现在这种技术用在化妆品上，在日本很受欢迎。”...通过这段女店主与顾客的对话，你会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则:第一，不淡化富士胶片背景；第二，用技术逻辑解释旧业务和新业务的关系；最后，把产品需求放在“抗氧化”上，突出技术背景。事实上，从电影中找到整容技术的富士胶片，对于其他在转型路上狂奔的企业来说，有着最宝贵的经验:不抛弃过去，在自己的优势领域寻找新的领域，尽力给竞争对手设置门槛。
由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群体被定义为25岁以上的女性，日本的年龄限制在35岁左右。这种差异也是基于调查结果，即“中国大部分女性提前关注了这个皮肤问题”。另外，目前Estee的产品价格普遍维持在中档略高的水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费还处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。富士集团面前的尴尬是，如果大力推广品牌，就无法回避胶片厂商的背景；如果不推广品牌，很难打开中国的女性消费市场。
从上面用服装贴膜卖化妆品的战略转型案例可以看出，从现在到未来，对于一个企业来说，条条大路通罗马。如果你不优秀，看不到几条路，就先去那里，而优秀的企业都是按计划成功的。什么叫按计划成功？一个企业增长50%可能很容易，但要按计划成功，每年增长30%是必要的，这样资源管理才不会失控。战略转型路径的核心是变革管理，变革管理的核心是如何找到自己从现在到未来的“罗马”之路。这是战略转型最根本的价值，可能是富士最关心的问题。
战略转型意味着变革，意味着打破旧的企业发展机制。没有人会拒绝改变，只是人拒绝被改变。企业是由人组成的，任何企业要成功实现战略转型都是极其痛苦的。战略的选择是有所为有所不为，任何企业的战略转型都面临阵痛。中小企业主大多是白手起家，白手起家的实干家。他们大多经营家族企业，没有受到企业文化的影响。这些人没有MBA，学历也不高。他们带着勇气和热情创业。他们大多不重视品牌营销，缺乏这方面的经验。他们不会用专业的方法来进行品牌营销，这成为了企业无法做大做强的致命软肋。我们来看看吉利的战略转型案例。在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。
首先，收购沃尔沃品牌。沃尔沃位列全球四大豪华车品牌。在近百年的历史中，没有一家新的车企掌控过，尤其是各方面，吉利都做到了。吉利此举不仅将品牌知名度提升到了无与伦比的高度，品牌影响力也达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌推广就会变得容易和容易很多。因为，有沃尔沃站在自己品牌的背后，吉利的品牌也在无形中得到了提升。
第二，品牌战略的改变。此时的吉利有一个清晰的品牌经营意识，那就是不能再像过去那样以母子品牌背书的形式继续搞产品了，很累，也很难达到目的。之前一系列产品品牌一做出来就丢弃，没有一个是可持续的。现在看来，发展初期的吉利，子孙众多，但大多活不长，也没指望成才。在“影响力阶段”，吉利采用了自主品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关。新引入的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌业态出现。如“英国车”的业态，并在这种业态下，发展更多的汽车品牌。
吉利从早期的乱打到现在的正规军做法，完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线进行了孤注一掷的调整，叫停了过去混乱发展的所有产品，垂直切换了“新三”视界、金刚、自由舰；(这些产品也做好了随时被淘汰的准备。)在品牌升级的时刻，提出了全球鹰、帝豪、英伦三个独立的产品品牌，从而形成了拥有五大技术平台、15产品平台、42个产品储备的集团阵型。其中，“英伦汽车”承担着品牌推广的重任。幸运的是，吉利虽然有沃尔沃，但是他们没有中国化。这使得沃尔沃依然发挥着应有的魅力，用不必要的力量支撑着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不仅是要做大，更要做强；不仅要做中国高端汽车品牌，更要做世界品牌。要做到这一点，吉利需要一个彻底的改变。这种变化在李书福的发言中可以感受到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”
那么，小企业如何赢得大市场呢？中小企业应该怎么想，怎么想，如何制定自己的商业模式，才能保证自己在大企业主导的弱肉强食市场中的地位，不被占优势的大象压垮，从而实现可持续增长。著名工商管理专家谭小芳老师致力于帮助大萧条后陷入迷茫和困境的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型就是企业的系统化转型，其基本主张是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以促进产业的战略升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现传统企业向符合新的经济发展和产业发展趋势要求的现代企业的转型。那么，如何才能成功进行战略转型，即战略转型的关键因素有哪些？应注意以下八点:
1，价值导向是前提。
作为企业，首先要明确自己的使命，即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在充分研究和分析企业外部环境和内部条件的基础上，找出企业面临的机会和威胁、优势和劣势，最后明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域和核心业务范围将向市场提供什么产品和服务。根据选定的业务领域，细分目标市场并分析产业价值链，选择价值链中的关键环节，集中资源进行突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合和强强联合，打通产业价值链，享受价值链带来的扩散收益。
2.产业升级是目标。
企业是一个可持续发展的组织，它的存在价值最终是由它所经营的行业对社会所做的贡献来衡量的。企业管理者的基本责任，不仅是让今天做的每一件事都有现实意义，而且要对企业的发展有未来价值。这种未来价值有利于产业竞争力的持续提升和公司的可持续经营。因此，根据企业的使命和战略，以务实的态度和主动的态度推动行业的技术进步和可持续发展，是战略转型的根本目的。
3.管理升级是基础。
管理是通过计划、组织、领导、协调和控制，实现企业一体化运作，实现战略目标的过程。有效管理是避免组织分散、实现一体化管理的前提，也是保证企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司治理结构为重点，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，实现领导方式从单纯依靠个人魅力和权威向依靠魅力、权威和组织的转变；决策依靠经验和对信息和科学的直觉；组织运作是从抓具体人、具体事到抓领导、组建职能团队，实现统一目标指引下的职能团队协作；员工成长从单一渠道到多渠道；考核激励体系由单目标体系向多目标体系转变；投资和子公司管理从附庸化、离散化向集约化、集团化转变。
4.资本运作是手段。
资本运营是指根据战略发展的需要，获取和有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其本质是企业根据战略发展的需要进行的一种扬弃，即“新陈代谢”和“去旧取新”。有效的资本运作必须建立在产业支持及其目的的基础上。因此，资本运营可以分为三个层次，即有效配置自有资产、自我积累和滚动发展；合理使用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让、增资扩股、直接融资、综合开发。
5.企业文化转型是核心。
企业文化是特定企业成员目前所遵循的普遍自觉的观念和规则体系，是隐藏在一个组织核心中的遗传密码。现代管理的趋势是从人本管理到制度管理再到文化管理。企业文化的核心价值在于理念，企业文化的价值在于行为。要通过明确企业的价值和使命，规划企业的战略和愿景，建立公理和规则，实施激励约束、教育培训等措施，建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同和普遍自觉行动。
6.人力资本是保证。
企业的竞争是人力资源的竞争，也是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源。要以组织愿景为旗帜，以利益机制为纽带，召唤有相同理念和事业追求的人。我们应该致力于发现和培养伟大的人，围绕伟大的人建立伟大的团队，然后通过统一目标下的自治团队的齐心协力，创造伟大的产品和服务，创造伟大的事业和未来。
7.产权结构改革是瓶颈。
生产力和生产关系的矛盾是社会的基本矛盾。生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是辩证统一的。企业战略转型的目的是为了更有效地组织和配置企业的生产要素资源，解放和发展生产力，因此应该属于生产关系的范畴。改善生产关系的关键在于改善生产关系的三要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。在这里，产权结构是生产关系的第一要素，因此产权结构的改革直接影响资源配置和收入分配的改善，也直接影响企业的经营效率。
8.核心能力建设是关键。
核心竞争力是指企业依靠并独特利用要素资源，形成远超竞争对手的竞争优势，使其在短期内不可替代。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是统一技术还是统一市场，二者不可兼得。当然，和技术统一不代表不做市场；与市场统一并不是回避研发，这里指的是资源配置的战略导向。